Sustentabilidade, gestão de compras e suprimentos, integração de informações na cadeia, gestão de fornecedores, seleção e relacionamento com operadores logísticos foram alguns dos temas em pauta.


Nos dias 11 e 12 de maio último, a cidade de São Paulo foi palco do 3º Congresso de Supply Chain do IBPSC – Instituto Brasileiro de Profissionais de Supply Chain (Fone: 19 3289.4181), evento que reuniu especialistas em cadeias de abastecimento de diversos segmentos de atuação, os quais ministraram palestras e protagonizaram debates acerca de vários assuntos pertinentes ao Supply Chain.

Quem iniciou a programação foi Cyro Fernandes, diretor de Supply Chain da Coca-Cola, que tem fábrica no Brasil desde 1943, mas só em 2007 criou a área de Supply Chain no país. Em sua apresentação, o executivo contou que a integração do SC na companhia é responsável por fazer a interface entre os departamentos de fornecimento, desenvolvimento, compras, manufatura, movimentação, vendas e serviços.

De acordo com ele, a criação da área de SC tornou mais fácil a integração entre as partes envolvidas na cadeia, apesar de se ter enfrentado desafios como volatilidade de commodities, velocidade de mudanças, falta de infraestrutura oferecida pelo país, capacitação e retenção de talentos, burocracia e restrições, necessidade de se atender às expectativas de clientes, consumidores e da sociedade, além de requerer um plano de continuidade e gestão de riscos.

Outra barreira destacada por Fernandes foi a questão da visibilidade do SC. “Até 2020, o volume de produtos da companhia deverá dobrar. Por isso, a visibilidade da cadeia e a gestão de estoques serão primordiais para a Coca-Cola. Posso dizer que do conceito ‘empurrado pela produção’, nosso SC passará a ser ‘puxado pela demanda’ atendendo às reais necessidades do mercado”, apontou.

A segunda apresentação ficou a cargo do head de qualidade assegurada da DHL Supply Chain, João Martins, que discorreu sobre a tomada de decisões de negócio a partir da análise de indicadores de performance, ressaltando a importância de se tomar decisões com base em informações e dados, não na base do “achismo”.

O palestrante tratou de deixar claro, no entanto, que é fundamental saber o que irá ser medido, ao invés de escolher indicadores aleatoriamente. “Às vezes, com muita informação fica difícil saber o que utilizar, como utilizar e de que forma transformar aquilo em resultado”, explicou, citando, na sequência, as etapas que precisam ser seguidas, de acordo com o modelo apresentado. São elas: coletar dados, transformá-los em informação, estabelecer indicadores e monitorá-los, escolher iniciativas, melhorar o processo, implantar e acompanhar os resultados.

Em outro auditório, simultaneamente à palestra da DHL, foi apresentado um case sobre milk-run na cadeia de suprimentos. O responsável por abordar o assunto foi Maurício Togini, gerente de planejamento de produção e de materiais da Mabe Eletrodomésticos.

Uma das melhorias que o milk-run trouxe foi o nivelamento dos produtos, ou seja, a padronização da linha de produção para agilizar a fabricação, através de interpretações da sazonalidade dos produtos com auxílio da tabela ABC-XYZ. Segundo Togini, a principal melhoria foi no programa de coleta de cargas com rotas fixas. “A empresa deixou de buscar em cada fornecedor as peças necessárias para sua produção e otimizou esse processo criando rotas para que apenas um veículo buscasse em vários fornecedores, diminuindo o preço final do frete e do produto”, explicou.

O gerente da Mabe contou que o processo começou a ser implantado em 2007, sendo que após um ano de esquematização, o projeto-piloto foi acionado e organizado. Já em 2009, ele sofreu uma expansão, abrangendo todos os fornecedores das fábricas da companhia, e 2010 foi o ano da consolidação do processo, resultando em uma redução do caixa em R$ 12 milhões. “Para este ano, temos como principal objetivo a criação de mais 12 rotas, chegando a 33 no total, e a implantação de um projeto para padronizar as embalagens dos produtos, porque o papel filme é um dos atributos mais caro do produto final”, revelou.

Representando o Itaú-Unibanco, o gerente de planejamento, Daniel Okino, e o analista sênior de planejamento de numerário, Eduardo Junqueira, falaram sobre a logística do dinheiro no Brasil e toda a complexidade das operações. Para se ter ideia dos desafios, números do final de 2010 dão conta que o país tem quase 4 mil agências bancárias, 30 mil terminais de auto-atendimento (os caixas eletrônicos) e cerca de mil PBAs, que são caixas que ficam dentro de empresas.

No último ano, foram aproximadamente 540 mil embarques de numerário para esses pontos de atendimento e algo em torno de R$ 112 bilhões transportados em operações de abastecimento e coleta. “O fato de o produto (dinheiro) fluir em duas direções – abastecimento e coleta – torna a operação ainda mais complexa”, afirmou Okino.

Como desafios para o transporte de numerários e suprimento de toda a cadeia, o gerente de planejamento e Junqueira destacaram o aumento do volume e do uso de dinheiro no país, a bancarização de regiões cujo acesso é mais complicado e a entrada de novas cédulas, que já estão em circulação e aumentaram ainda mais a complexidade logística.

Em seguida, Tânia Mijas, gerente de fornecedores da GE Healthcare, abordou um tema bastante importante no SC: a gestão de fornecedores. Logo no início da apresentação, a palestrante lançou um questionamento aos congressistas: por que é necessário qualificar um fornecedor? E a resposta foi a seguinte: “muitas vezes, negociar com um fornecedor de aparência saudável sem conhecer eventuais problemas relacionados ao seu negócio ou desconhecendo uma conduta ruim desse fornecedor pode danificar a imagem de sua empresa e o seu negócio”.

Sendo assim, Tânia aconselhou os presentes que chequem o máximo possível as informações sobre os seus fornecedores. É importante saber, por exemplo, se ele possui pendências financeiras ou débitos junto à Receita Federal. Além disso, é bom pesquisar na mídia o conteúdo relacionado ao fornecedor, bem como realizar auditorias em suas dependências, dentre outras inúmeras formas de se investigar sua reputação.

Uma vez escolhido, o fornecedor precisa ser avaliado. No caso da GE Healthcare, esta avaliação é anual e, segundo a gerente, os critérios são definidos previamente junto às áreas que aprovam ou não o fornecedor. “As regras precisam ser muito bem definidas e estabelecidas em contrato”, frisou.

Vindo do México, Enrique Motilla, diretor de projetos da Quad-Tree, destacou a integração de dados e sistemas na gestão de Supply Chain. Segundo ele, a integração de tecnologias proporciona uma série de reduções, tais como a do uso de papel, graças ao emprego de meios eletrônicos; de processos, ao unificar transações; de tempo, mantendo a qualidade; de custos, melhorando a competitividade; e de espaços.

Dando sequência ao Congresso, a gestão de S&OP – Sales and Operation Planning foi o tema da palestra de Antonio Diz, gerente de forecasting da indústria farmacêutica Eli Lilly, que utilizou esse processo para integrar as suas áreas e auxiliar na tomada de decisão. “O conhecimento do negócio e a comunicação entre áreas possibilitam que as metas sejam atingidas por meio da contribuição, comprometimento e compartilhamento de riscos entre todas as partes envolvidas”, afirmou.

De acordo com Diz, com a área de vendas informando a projeção de vendas, a produção pode se preparar para atender à demanda, e o estoque será mais enxuto e bem controlado, sem necessidade de estoque de segurança. Neste exemplo, ele envolve ainda o marketing, que é a área que fará levantamentos para projetar as expectativas de vendas.

Contudo, o palestrante alertou que o caminho a ser percorrido para alinhar o plano de vendas e operações não é fácil. “Há paradigmas a serem superados, como assumir riscos, definir volumes e compartilhar informações com outras áreas, além de uma série de desafios, como falta de agilidade por conta da legislação e regulamentação de mercados e a infraestrutura deficitária do país”, ponderou.

Prosseguindo a grade de palestras, o vice-presidente de logística do Walmart Brasil, José P. Pereira, apresentou ações de sustentabilidade promovidas pela rede supermercadista, que está no país desde 1995 e teve um crescimento muito forte desde então.

No que diz respeito à infraestrutura logística, a companhia adotou medidas em seus Centros de Distribuição, como a substituição de caixas de papelão por caixas plásticas, racionalização do uso de água e energia, entre outras. “Atualmente, temos o que chamamos de CD Ecoeficientes”, enfatizou Pereira, contando que na área de transporte algumas iniciativas também foram adotadas para reduzir o consumo de combustível e, também, a emissão de gás carbônico. “Uma delas é a utilização de biodiesel”, revelou.

Já no dia 12 houve mais quatro palestras. A primeira foi sobre o case Magneti Marelli Cofap: Implementação de lean logistics. Alexandre Califani, gerente global de logística da empresa, apresentou o case de implementação a partir do modelo WCM – World Class Manufacturing e seus ganhos na redução de estoques e eliminação de NVAA – Non Value Added Activities. Califani explicou que o WCM não é um projeto, mas, sim, uma filosofia de trabalho que garante o nível de excelência em todas as áreas da empresa, combatendo os desperdícios e as perdas de qualquer tipo, sempre com envolvimento de todos.

Primeiramente, foi feito um levantamento dos custos de cada área da empresa para, então, entrar em ação o modelo WCL – World Class Logistic, que consiste em três pilares: logística de fornecimento, logística de produção e logística comercial. Cada um deles tem sete passos a seguir.

Através de auditoria do WCM, cada pilar é avaliado. “Estamos há 3 anos no projeto e alcançamos 37 pontos até agora. A pontuação da fábrica vai de 0 a 100, nenhum pilar pode ficar para traz”, contou Califani.

Entre as melhorias, a empresa eliminou uma empilhadeira com a mudança do layout, colocando a matéria-prima em um novo local, chegando à produção por elevador. Com isso, diminuiu-se o valor da matéria-prima.

“O WCL precisa de ferramentas, leadership e roadmap. A auditoria avalia se a empresa está no caminho certo ou não. Implantar o WCM significa abrir um mundo de possibilidades”, declarou Califani, finalizando sua palestra.

Em seguida, Cyro Lacerda, gerente sênior de operações da Nextel, demonstrou os resultados e desafios da implementação da logística reversa (LR) no atendimento ao cliente.

“Como a empresa trabalha com produtos de telefonia locados, é preciso um processo organizado para recuperar o equipamento. Mesmo que a Nextel não tenha fabricado o aparelho, ela é co-responsável pela destinação correta dele”, disse.

Para mostrar a diferença entre fluxos direto e indireto, Lacerda expôs o seguinte quadro:

Para o gerente sênior de Operações da Nextel, o maior problema da logística reversa é a incerteza no fluxo de retorno. “O custo com a LR é maior pela complexidade e pela quantidade de vezes que se tenta fazer a coleta”.

Mesmo com esses custos, a Nextel obteve com a LR ganhos econômicos de 50%. “Recuperamos R$ 8 milhões com a reutilização de equipamentos usados”, declarou Lacerda.

Com isso, ele concluiu que a logística reversa influencia no desempenho empresarial, mas é preciso que haja indicadores para medir o desempenho.

Na palestra seguinte, Alexandre Oliveira, partner da Cebralog Consultoria em Supply Chain, apresentou a avaliação dos ganhos após um ano da implementação de uma política de gestão de estoques baseada em nível de serviço na empresa GE Transportation, com sede em Contagem, Minas Gerais.

Oliveira disse que a empresa procurou a consultoria da Cebralog pois estava com dificuldade de atender aos clientes no prazo. O projeto consistiu em: definir qual modelo utilizar, conhecer a base de dados, segmentação dos itens, calcular estoque ótimo, identificar excessos e elaborar plano.

Foram identificados nove subperfis de demanda e em qual dos grupos cada item deveria se encaixar. Cada grupo foi estudado separadamente, com definição de metas e melhorias. Por exemplo, o nível de estoque proposto para demanda anual média de 300 itens é -55%, de acordo com números de dezembro de 2008.

O próximo passo é a comparação entre inventário real e estoque por nível de serviço. “Estamos fazendo o mapeamento de fluxo de informações”, disse Oliveira.

Na última palestra do evento, Rodrigo Alponti, diretor executivo de Supply Chain da Avon, explorou os aspectos da efetiva sincronização entre demanda, entregas e planejamento do ponto de vista operacional de Supply Chain da empresa.

A cadeia de suprimentos da Avon no Brasil envolve mais de 2.000 itens por campanha, 19 campanhas por ano, centenas de lançamentos a cada ano, um milhão de pontos de entrega e mais de 6,5 milhões de revendedoras. “Nós vendemos o que muitas vezes ainda não produzimos. São cerca de 5 a 6 milhões de unidades por campanha de folheto”, explicou.

Segundo ele, os desafios de planejamento são velocidade e precisão. Já os desafios de manufatura são custo e flexibilidade. Em distribuição, os desafios são confiança e velocidade. “Nosso foco é externo, temos objetivos claros e poucas prioridades. Estamos preocupados com a qualificação profissional e focados na integração entre as áreas”, resumiu Alponti.

Sobre os parceiros no transporte, ele disse que os seleciona a partir de características específicas que indicam, por exemplo, habilidade para entrar em favelas, segurança e armazenagem com separação dos pedidos bem-feita. “A separação é feita pelas transportadoras no período noturno e a entrega é feita de dia. Temos consultores que trabalham junto com as transportadoras, acompanhando as operações e as auxiliando em caso de problemas”, explicou. Para Alponti, o transporte não é o maior problema da Avon, mas, sim, a manufatura.

Sobre logística reversa, o diretor executivo de Supply Chain disse que a empresa está estudando sua implementação. Em São Paulo, os resíduos já começaram a ser recolhidos e mandados para a reciclagem. “Mas o maior desafio é o consumidor entregar as embalagens para a revendedora e esta entregar para a Avon”, disse.

P ara concorrer com o mercado varejista, a empresa tem realizado entregas para as revendedoras, se possível, no mesmo dia do pedido. “Lojas físicas não são o nosso negócio. Temos duas, em Guarulhos, SP, e Rio de Janeiro, RJ, mas só atendem a revendedoras. Nós desencorajamos pessoas a montar lojas para vender os nossos produtos”, finalizou.


Painel de  Sustentabilidade  no Supply Chain

Além das palestras, a terceira edição do Congresso do IBPSC contou com painéis que promoveram a interação entre palestrantes e congressistas. O primeiro tratou da sustentabilidade no Supply Chain e contou com as participações de Bruno Tortorello e Luis Castex, respectivamente, diretor de operações e diretor de planejamento, programação e transportes da Treelog, além de Jorge Tarasuk, vice-presidente de operações da divisão de alimentos da PepsiCo. O painel foi mediado pelo professor Hugo Yoshizaki, da USP.

Tortorello iniciou apresentando o Grupo Abril, ao qual a Treelog pertence, e falou sobre o engajamento da companhia na questão da sustentabilidade. “Nós temos foco na logística sustentável. Utilizamos paletes retornáveis, devolvemos insumos aos fornecedores para tratarem de questões como reprocessamento e reciclagem, além de termos alguns programas como o Direção Certa.

O Programa Direção Certa, que tem como base os pilares desempenho, segurança e sustentabilidade, foi o tema da apresentação de Castex. Segundo ele, o objetivo da iniciativa é a excelência nos serviços. “Queremos que as revistas cheguem em tempo hábil aos clientes, mas sempre dentro de uma condição de segurança e desenvolvimento sustentável. São medidas desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas. Trata-se de um processo contínuo, ações que vão sendo implantadas a cada dia”, explicou.

Encerrando as apresentações do painel, Tarasuk, da PepsiCo, apresentou e comentou os desafios da companhia, que pretende, até 2015, reciclar 50% de seu resíduo pós-consumo. Para isso, o executivo contou que será preciso gerar valor para as embalagens de snacks, que valem muito menos do que latinhas de alumínio e garrafas PET, por exemplo, e não despertam interesse de catadores e cooperativas, o que dificulta o resgate pós-consumo. “Precisamos desenvolver a logística reversa em cima dessas embalagens.”

Em contrapartida, a empresa já desenvolve importantes programas voltados à sustentabilidade, como o selo Frota Verde, que garante a utilização de veículos com baixa idade, e a prestação de treinamentos para motoristas, entre outras ações.

Após as três apresentações, os membros da mesa fizeram algumas observações, com destaque para a conscientização das empresas no que tange à sustentabilidade. Para Tarasuk, as empresas não têm consciência própria sobre o assunto. “A consciência é algo individual das pessoas que compõem as organizações. Para que medidas sustentáveis sejam implementadas, os indivíduos devem fazer valer os seus graus de conscientização”, opinou.

Complementando a questão, Yoshizaki lembrou que para uma empresa ser sustentável, antes de tudo, precisa ter lucro. “Se a organização não é sã, não tem lucro, não pode ajudar ninguém”, assegurou, apontando que a sustentabilidade envolve os 3Ps – Planet, People e Profit (Planeta, pessoas e lucro), sendo que o primeiro P representa os cuidados da empresa para diminuir os impactos de sua atuação no meio ambiente, o segundo diz respeito às iniciativas voltadas ao desenvolvimento social e o terceiro se refere ao pilar na busca pelo crescimento econômico da empresa.

Também no dia 12 houve um painel sobre o tema sustentabilidade no Supply Chain. Desta vez, Alexandre Oliveira, partner da Cebralog Consultoria em Supply Chain, falou sobre Centros de Distribuição sustentáveis, e Marco Piquini, diretor de comunicação da Iveco, abordou o case do Centro de Distribuição da empresa como construção sustentável. A moderação foi do professor Sérgio Luiz Pereira, da BSP – Business São Paulo School.

Primeiramente, Oliveira falou sobre o Leed, que é a certificação para edifícios sustentáveis concebida e concedida pela ONG Green Building Counsil. Algumas das ações práticas são o uso de painéis termo-isolantes com câmeras frias, reutilização de madeira, utilização de luz natural com telhas translúcidas, captação de energia solar e de água de chuva, entre outras.

Já Piquini contou que o Centro de Operações de Peças Iveco (COPI) foi planejado de acordo com o WCL do Grupo Fiat, tendo 10.000 m2 de área construída e 100.000 m3 para o armazenamento de peças.

O complexo industrial onde funciona o COPI foi projetado dentro do conceito do “edifício verde”. No lugar do asfalto foram utilizados blocos de concreto que permitem a absorção de chuva pelo solo. Ele também possui um sistema que recupera águas de chuva para uso em vasos sanitários, na jardinagem e no sistema anti-incêndio, o que diminui em 30% a necessidade de água. O teto do depósito é feito de material translúcido, que diminui a necessidade de energia elétrica em até 15%. Também são utilizados carpetes produzidos com materiais descartáveis, ar condicionado sem CFC, etc. Como última novidade, a empresa iniciou o inventário de carbono no último mês de maio.

Painel de Gestão  de Compras e  Suprimentos

Outro painel do congresso foi sobre gestão de compras e suprimentos, com a participação de Renato Fonseca, gerente de planejamento de materiais do Hospital Albert Einstein, e Karin Skalla, chefe de produção e de materiais da Akzo Nobel, do segmento de tintas e revestimentos.

Karin foi a primeira a palestrar, divulgando um case de sucesso da sua empresa ao utilizar o VSM – Value Stream Map para diagnosticar o estoque entre as fábricas do Brasil e Uruguai. O processo em si foi utilizado para gerenciar a sazonalidade dos produtos fabricados. A companhia sempre produzia os materiais antes de o setor de vendas conseguir comercializar os produtos com as lojas de departamento. Com o VSM, os produtos apenas serão fabricados após os contratos de vendas serem fechados, resultando em menos estoque e reduzindo o gasto em 50%.

Já Fonseca comentou o uso da logística no manuseio de suprimentos hospitalares. A principal mudança do hospital foi a implantação de uma equipe de “tradutores” de prontuário médico, ou seja, enfermeiros que leriam as receitas e introduziriam no sistema os pedidos médicos. Mas a logística em si surgiu a partir desses tradutores, que requisitavam a substituição de qualquer remédio que o hospital não produzisse ou tivesse em seu estoque para não aumentar gastos. Isso primeiramente gerou um embate com os médicos, mas ao longo do tempo tornou-se uma rotina. Outra ação do projeto de logística foi a substituição do antigo sistema de código de barras dos remédios por uma mistura das barras tradicionais com imagens 3D.

Após as duas apresentações, foi aberto o debate para perguntas com a participação dos congressistas, com moderação do professor Marcelo Alencar, da Unicamp.


Painel de Gestão  de Operadores  Logísticos

O painel gestão de Operadores Logísticos teve como moderador novamente o professor Marcelo Alencar, e contou com a participação de Daniel Drapac, diretor de transportes da AGV Logística, e Alexandre Giosa, gerente de operações da Kelco Pet Care – Produtos Animais.

Drapac foi o primeiro a palestrar, mostrando como escolher o melhor Operador Logístico. No case, o diretor descreveu o processo de escolha de dois OLs do mercado. A empresa do exemplo escolheu ficar com um que já prestava serviços há mais tempo na companhia, denominado Operador A. O outro operador (B) nunca havia trabalhado com o tipo de produto fornecido pela contratante. Drapac disse que ao passar do tempo, o Operador A começou a dificultar os processos de logística, principalmente por ser uma empresa americana, e os pedidos de alteração de rota ou contrato tinham de ser analisados por uma banca julgadora que traduzia os pedidos e levava para aprovação no exterior, e só depois desse retorno as mudanças poderiam ser feitas. Essa foi a principal causa do rompimento do contrato com o Operador A, permitindo que o Operador B ficasse com as rotas.

Já na palestra de Giosa, o foco principal foi o relacionamento e o tratamento que a empresa embarcadora deve ter com o Operador Logístico. Para o palestrante, “essa relação é muito parecida com um casamento, ou seja, nos primeiros anos, os problemas não são tantos e tudo ocorre conforme o contrato, mas tudo muda depois da primeira convergência ou primeiro pedido fora do contrato”. A empresa contratante deve informar ao seu Operador Logístico todos os seus problemas, desde o manuseio da carga até as possíveis rotas que devem ser seguidas. “Porque são esses problemas que podem causar um divórcio no futuro”.

Ao término das apresentações, o professor Marcelo Alencar mediou um debate com os participantes e os palestrantes para discussão do melhor tratamento com o Operador Logístico.


Painel de Gestão  de Carreiras  Executivas

Um dos mais dinâmicos painéis de evento foi sobre gestão de carreiras executivas, que contou com palestra de Armando Dal Colleto, reitor da BSP, e Thomas F. Reaoch, CEO da RC Invest Consultoria Empresarial, sob moderação de Eduardo Matsushita, vice-presidente e sócio da Fesa para a prática de consultoria em busca e seleção de executivos para as indústrias automotiva, de autopeças, de transportes, de logística e de bens de capital.

Colleto começou falando da importância da sincronia entre as três engrenagens: profissionais, escolas e empresas. Conforme mostrou, o que motiva os profissionais a se aprimorarem são conhecimento, networking e progresso da carreira. “Aprender é algo continuo na nossa vida. Não se termina de aprender quando se forma na faculdade. As empresas precisam de pessoas que estejam em constante aprimoramento e apresentem novidades”, disse.

Segundo Colleto, o mercado busca profissionais que mostrem resultados, pois estes mantêm a sobrevivência da companhia. São buscados profissionais empreendedores, capazes de lidar com inovação, produzindo resultados sustentáveis. Hoje, valoriza-se mais soft skills (saber se relacionar, comunicar, liderar) que hard skills (competência técnica). Ser ético, íntegro, socialmente responsável, preparado para o desconhecido, preparado antes de chegar ao cargo e que continue evoluindo e se aprimorando são outras características importantes.

Neste ponto, o mediador, Matsushita, comentou que o hard skills é básico, todo mundo precisa ter. Já o soft skills é mais difícil, pois envolve a capacidade de negociar, influenciar. “É chamar as pessoas para chegar a um objetivo único.”

Como palestrante motivacional, Reaoch, por sua vez, ressaltou que seu objetivo pessoal, hoje e sempre, é sensibilizar, provocar e compartilhar. Ele salientou que o relacionamento vale mais do que o conhecimento técnico e que o mundo tem quase 7 bilhões de pessoas. Quantas você conhece? “Para conhecer pessoas é necessário esforço e energia”, disse.

O Brasil tem como cultura de networking ser informal nos relacionamentos, tratar pelo primeiro nome, normalmente os profissionais não fazem parte de nenhuma associação, a maioria não tem cartão de visita, prefere não falar com desconhecidos, “tem vergonha” e usa a política do “vamos tomar um café”. “As pessoas não se relacionam. É através dos desconhecidos que se aumenta o network. E é a partir dos conhecidos que se conhece os desconhecidos”, ensinou.

O que fazer para ser diferente? “O primeiro passo é perder a vergonha”, respondeu Reaoch. De acordo com ele, o valor não está no cartão de visita, mas em desenvolver um processo e registrar a informação. “Entregue seu cartão e peça o cartão de outra pessoa. No mínimo consiga cinco novos cartões por evento, leve um caderno ou fichas em branco para preencher. Diga que você não está vendendo nada e converse de forma positiva. Bastam 15 segundos. Depois, faça um follow up”, explicou.

Ele também incentivou usar as redes sociais, principalmente o Twitter e o LinkedIn (com currículo em inglês e português) e ter um blog pessoal. É importante, ainda, participar de grupos de discussão online.

“Lembre-se da teia de aranha: o reforço vem da ação circular. Apresente pessoas que você conhece para outras. É preciso sempre conhecer pessoas novas e interagir”, finalizou.

Matsushita lembrou que quanto mais influência, mais poder se tem como profissional. “Quem cuida de sua carreira é só você. Não adianta ficar esperando por algo acontecer”.

 

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