Gilvam Vieira da Silva
Faculdades Integradas de Jequié – FIJ Jequié – BA

 

Marcelo Agenor Espíndola
Faculdade de Nova Serrana Nova Serrana – MG

 

 

 

Daniel de Mello Machado
Faculdade de Nova Serrana Nova Serrana – MG

 

Resumo

Este artigo tem como objetivo analisar em que medida o Modelo SCOR e a metodologia do fulfillment aplicado a um processo de logística reversa pode agregar valor para a organização. Sustenta-se em um método exploratório de estudo de caso de natureza descritiva e caráter qualitativo sobre a Empresa Alfa. O referencial teórico está sustentado no Método do programa SCOR, no processo de logística reversa e na metodologia do fulfillment. A coleta de dados e a realização da entrevista semiestruturada foram comprovadas com o gestor de logística da empresa em estudo. Para o tratamento dos dados utilizou-se Análise de Conteúdo. A visibilidade dos processos (insumos ou inputs) e dos (resultados ou outputs) indicam que o Modelo SCOR e a metodologia do fulfillment quando implantadas e associadas ao processo de logística reversa de forma correta tem sido favorável ao desenvolvimento da empresa, gerando resultados positivos. Verificou-se oportunidades de melhoria quanto a limitação de espaço de armazenagem, o não atendimento às ATP’s, limitação de frotas e inconstâncias no processo de coleta de embalagens junto aos fornecedores. Os resultados sinalizam a necessidade de revisar alguns processos de trabalho, visto que o gestor se mostrou flexível às ações de melhoria.

 

PALAVRAS-CHAVE: Método SCOR, metodologia fulfillment e logística reversa.

 

 

Abstract

This article aims to analyze to what extent the SCOR Model and the fulfillment methodology applied to a reverse logistics process can add value to the organization. It is based on an exploratory method of a case study of a descriptive and qualitative nature about the Alpha Company. The theoretical framework is supported by the SCOR Method, the reverse logistics process and the fulfillment methodology. Data collection and semi-structured interviews were confirmed with the logistics manager of the company under study. For the treatment of the data was used Content Analysis. The visibility of the processes (inputs or inputs) and (of the outputs or outputs) indicates that the SCOR Model and fulfillment methodology when implemented and associated to the reverse logistics process in a correct way has been favorable to the company’s development, generating positive results. There were opportunities for improvement regarding the limitation of storage space, non-attendance to ATPs, limitation of fleets and inconsistencies in the process of collecting packaging from suppliers. The results indicate the need to review some work processes, since the manager showed flexibility in the improvement actions.

 

KEYWORDS: SCOR method, fulfillment methodology and reverse logistics.

 

 

1.     Introdução

 

O crescimento acelerado e desorganizado das organizações, a grande necessidade de produtividade e eficácia por resultados, o dinamismo mercadológico e a alta competitividade foram fatores que contribuíram diretamente para as atuais demandas de mercado, gerando reflexos em diversas áreas organizacionais, sobretudo nos processos logísticos das organizações. A partir deste cenário surge-se a necessidade de revisar e atualizar os processos em função das diversas mutações do mundo do trabalho, conforme proposto por Zarifian (2001). Neste sentido as organizações passaram a entender que a reavaliação dos processos é fundamental para otimizar os resultados propostos. Contudo as organizações passaram a adotar ferramentas e métodos que pudessem atender as demandas mercadológicas, garantindo a produtividade no menor custo possível.

Um dos setores que mais sofreu os reflexos decorrentes das constantes mutações do mundo do trabalho foi a logística. No Brasil, embora a logística seja

 

um ramo de atuação relativamente recente, nos últimos anos as empresas têm se desprendido um esforço maior a fim de garantir o melhor controle de estoques, armazenagem de produtos e gestão de transportes (Calazans & Barros, 2002). Na mesma linha de processos a gestão cadeia de suprimentos se tornou um dos elementos mais importantes para a obtenção de vantagem competitiva mediante o dinamismo mercadológico (Hoole, 2005). Neste sentido pode-se considerar o processo logístico como um dos principais setores para a geração de resultados organizações.

Em função desta grande representatividade logística nos resultados organizações torna-se necessário um controle ainda maior dos processos logísticos a fim de garantir a eficácia das operações e neste contexto o Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – Referência das Operações da Cadeia de Suprimentos) ganha ênfase por se tratar de um modelo que “suporta e fornece metodologia que padroniza e trata os processos principais de forma integrada, permitindo que as organizações examinem sua arquitetura da cadeia de suprimentos através de parâmetros de gestão consistentes para garantir a obtenção dos seus resultados” (Puffal & Kuhn, 2018, p. 144).

Em conjunto com o Modelo SCOR a metodologia do fulfillment também começa a ganhar destaque na gestão das operações logísticas. A metodologia de fulfillment tem como objetivo a perfeição no atendimento ao cliente ou a qualidade do nível de serviço logístico, a fim de simplificar a visualização das oportunidades em todo o processo de gerenciamento da cadeia de abastecimento e na gestão da mudança, da complexidade e do relacionamento, que pode ser aplicado sobretudo na logística reversa. E a partir destas propostas surge-se algumas questões norteadoras deste estudo: Estaria o modelo SCOR atendendo as perspectivas das empresas? A metodologia do fulfillment tem se adequado de forma eficaz ao processo de logística reversa? As empresas têm conseguido aplicar as propostas de forma eficaz? Quais os desafios organizacionais? Quais as forças e as limitações do processo? Como está a satisfação dos clientes a partir da associação entre SCOR e fulfillment?

Diante dessa realidade, o artigo pretende refletir sobre a aplicação do Modelo SCOR e do fulfillment em um processo de logística reversa. Na busca de

 

possíveis respostas aos questionamentos supracitados, o artigo tem como objetivo geral analisar em que medida o Modelo SCOR e a metodologia do fulfillment aplicado a um processo de logística reversa pode agregar valor para a organização.

Estabelecem-se como objetivos específicos:

1. Descrever sobre o modelo de referências Modelo SCOR e suas implicações;
2. Descrever o processo de logística reversa e fulfillment;
3. Associar o Modelo SCOR e a metodologia fulfillment integrados ao processo de logística reversa;
4. Identificar a percepção do responsável quanto aos modelos aplicados;
5. Analisar os possíveis limites e forças dos

 

Para atingir os objetivos propostos, realizou-se um estudo descritivo de caráter exploratório e de natureza qualitativa em uma empresa localizada em Divinópolis

– MG que aplicam tal modelo. A coleta de dados foi realizada por meio de questionários semi-estruturados. Foi inquirido o responsável envolvido no processo em estudo. A análise dos dados foi realizada por meio da análise de conteúdo.

 

A proposta do artigo se justifica por diversas razões. A primeira delas refere-se à contribuição para academia uma vez que a pesquisa irá provocar reflexões sobre o tema. Outro aspecto a ser considerado relaciona-se à necessidade de realizar estudos com base empírica. A pesquisa poderá contribuir para melhor compreensão acerca da articulação entre o método colaborativo e a eficácia da proposta prática.

 

No que se refere a possibilidade de novas pesquisas relacionadas ao tema no meio acadêmico, consultas realizadas em janeiro de 2019 na base de dados da plataforma Scientific Periodicals Eletronic Library (SPELL) revelaram 642 publicações que continham a palavra-chave “logística reversa”, no período de 1990 a 2019. Ao pesquisar a palavra-chave “fulfillment”, a plataforma retornou que não houve nenhuma publicação para o mesmo período. Ao pesquisar a palavra-chave “Modelo SCOR”, a plataforma retornou apenas 01 publicação para o mesmo período. E ao aplicar simultaneamente as palavras-chave

 

“logística reversa”, “Modelo SCOR” e “fulfillment”, a plataforma retornou nenhuma publicação para o período em destaque. Essa constatação sinaliza amplo espaço para pesquisas sobre a temática considerada, contribuindo de maneira considerável para a comunidade acadêmica.

Este artigo está estruturado em cinco seções. Esta introdução constitui a primeira delas. A segunda seção contempla o referencial teórico e a terceira descreve a metodologia utilizada. Na quarta seção têm-se a apresentação e discussão de resultados. Na quinta, as considerações finais e, na sequência, as referências.

 

 

2.   Referencial Teórico

 

• O Modelo SCOR e suas implicações no processo logístico

 

Uma das propostas que favorecem para o gerenciamento da rotina do trabalho, sobretudo nas operações logísticas, é a padronização dos processos que consiste na “uniformização de materiais, itens, produtos, serviços, métodos, procedimentos, etc. pela adoção de métodos” (Bravo, 2007, p. 87). A padronização além de contribuir para a estabilização dos processos, visa assegurar o resultado das operações repetitivas que são críticas para atender as partes interessadas.

 

Para que a padronização seja implantada nos processos operacionais é fundamental estabelecer uma linguagem comum, tornando as atividades envolvidas mais simplificadas, evitando erros. E neste contexto uma das dificuldades existentes no processo logístico é a falta de uma linguagem padronizada sobre relacionado ao conceito da SCM (Supply Chain Management

– Gestão da Cadeia de Suprimentos), uma vez que muitos conceitos estão sustentados por autores e profissionais de diversas áreas conforme evidenciado por Naslund & Willianson (2010). Muitas vezes o termo cadeia de suprimentos é interpretado por muitas pessoas como sinônimo de logística, compras ou operações (Lambert, 2008).

 

Essa falta de consenso proporciona dificuldades na gestão dos processos logísticos uma vez que as operações são complexas e os variáveis de controle precisam ser acompanhadas de forma mais criteriosa a fim de mensurar o desempenho de toda a cadeia operacional. Neste sentido, foi criado em 1996 nos Estados Unidos o SCC (Supply Chain Council – Conselho da Cadeia de Suprimentos), uma instituição sem fins lucrativos que desenvolve e mantém o Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – Referência das Operações da Cadeia de Suprimentos) com o objetivo de documentar metodologicamente os processos críticos da cadeia de suprimentos (SCC, 2012). Paluha (2007) ainda afirma que a partir do Modelo SCOR foi capaz de disseminar uma comunicação inconfundível sobre diferentes conceitos e termos e Bolstorff & Rosenbaum (2003) ainda sustenta que o Método SCOR é uma referência global que pode ser entendida em qualquer idioma.

 

O Modelo SCOR é considerado um modelo de referência que contribui para que as empresas possam modelar os processos existentes, avaliando sobretudo as melhores práticas e tendências (Bolstorff & Rosenbaum, 2003). De acordo com Kluyver & Pearce II (2011), para a disseminação do entendimento dos processos, o SCOR é o modelo mais adequado para a organização e padronização dos processos da cadeia de suprimentos. Pode-se resumir o modelo em 03 pilares: reengenharia dos processos do negócio (estado atual x estado futuro desejado), benchmarking (melhores práticas) e melhoria dos processos (adoção das melhores práticas de gestão conducentes a melhorias no desempenho).

 

O modelo de referência das operações na cadeia logística é usado para avaliação e comparação das atividades do SCM e seu desempenho através do fornecimento de uma estrutura que conecta processos de negócios, métricas, melhores práticas e tecnologia em uma estrutura unificada, permitindo a comunicação entre parceiros da cadeia de fornecimento, melhoria da eficiência do SCM e atividades relacionadas à melhoria de toda a cadeia da cadeia de suprimentos conforme contemplado no SCC (2012 apud Puffal & Kuhn, 2018, p. 148).

 

Um dos principais objetivos do Modelo SCOR é contribuir para que as organizações possam desenvolver melhorias em seus processos, a partir das 04 métricas a saber: desempenho, processos, práticas e pessoas. A figura 01 evidencia essas métricas.

Figura 01 – Métricas de Avaliação do SCOR

Fonte: Órfão, Farinha & Vilelo (2017)

Conforme observa-se na Figura 01, na proposta “Processo” visa descrever os processos de gerenciamento e interações entre eles. Em “Desempenho” observa-se a partir dos KPI’s (Key Performance Indicator – Indicadores chaves de desempenho) que essa proposta consiste no conjunto de métricas usadas para elaborar a estratégia organizacional bem como medir seu desempenho estratégico em relação à sua competitividade dentro do mercado. Na proposta “Boas Práticas” a estrutura oferece uma coletânea de boas práticas nos quais contribuem para a melhoria significativa dos processos e por fim em “Pessoas” identifica-se as competências necessárias para a execução dos processos. Ressalta-se que cada métrica pode ser desmembrada em diversos níveis conforme necessidade do processo organizacional..

Avançando no estudo, pode-se observar na Figura 02, que o modelo SCOR ainda está organizado em cinco processos primários de gestão: planejamento, fornecimento, produção, entrega e retorno. Dessa forma o modelo pode abranger todas as operações logísticas envolvidas em uma organização,

 

promovendo uma integração entre os setores envolvidos a partir de uma orientação padronizada.

Figura 02 – Estrutura do Modelo SCOR

Fonte: SCC (2012)

A figura 2 apresenta toda a estrutura do Modelo SCOR e os seus desdobramentos envolvendo a empresa em análise bem como fornecedores e clientes, sempre com o intuito de avaliar as etapas de abastecimento, execução, entrega e retorno. Vale ressaltar que o objetivo do modelo não é definir as ações de cada organização específica, mas sim oferecer apenas um padrão de orientações. Cabe a cada organização adaptá-lo à realidade do seu negócio, a fim de otimizar as suas operações logísticas.

Com o intuito de envolver áreas que não estavam envolvidas no SCOR o SCC desenvolveu alguns frameworks específicos, a partir do modelo SCOR, como por exemplo o DCOR (Design Chain Operations Reference – Design de produtos e processos) e o CCOR (Customer Chain Operations Reference – direcionado para vendas). Com este avanço, pode-se afirmar que o SCOR visa “propor uma métrica comum para avaliar o desempenho de diversos departamentos de uma organização, de modo a buscarem-se melhores oportunidades de mercado para o negócio global” SCC (2012 apud Bernardo 2016, p. 83).

Como pode-se observar a discussão sobre o Modelo SCOR contempla níveis distintos e complexos. Esses níveis são considerados fundamentais para uma

 

gestão eficaz dos processos logísticos envolvendo abastecimento, execução, entrega e retorno.

 

 

2.2.  A conceituação da logística reversa organizacional

 

Uma das principais áreas do processo logístico da cadeia de abastecimento é a logística reversa que tem como foco principal o processo contrário ao tradicional das cadeias de abastecimento comumente observada nas organizações. Vale ressaltar que o ciclo do produto não se encerra com sua entrega ao cliente. Muitas vezes até mesmo a legislação obriga o fabricante do produto a realizar a coleta e dar a destinação correta, conforme critérios estabelecidos.

 

A logística reversa não consiste em um fenômeno novo. Há muitos anos as indústrias de bebidas reutilizam seus vasilhames, isto é, o produto chega ao consumidor e retorna ao seu centro produtivo para que sua embalagem seja reutilizada e volte ao consumidor final. Esse processo foi reduzido com o uso de embalagens descartáveis tendo em vista que o escopo e a preocupação com as atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos (Sabbadini, Pedro e Barbosa, 2005).

De acordo com Leite apud Fontana et al. (2001) a logística reversa é uma nova área da logística empresarial que tem como preocupação o equacionamento da multiplicidade de aspectos logísticos do retorno ao ciclo produtivo dos diversos tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos e dos resíduos industriais, por meio da reutilização controlada do bem e de seus componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a matérias-primas secundárias que se reintegrarão ao processo produtivo. Vale ressaltar também que logística reversa refere-se também ao fluxo de produtos ou materiais que chegou ao consumidor e, por alguma razão, ou seja, algum risco existente na entrega e que podem causar o retorno do produto está retornando à sua origem de comercialização ou de produção.

 

Anbar (2002) apresenta neste sentido sete categorias básicas de riscos inerentes ao processo de distribuição que poderão comprometer o sucesso na

 

entrega do pedido: endereço incompleto ou incorreto; destinatário ausente; destinatário desconhecido, gargalos com transporte tipo: congestionamento do trânsito, colisão do veículo, e outros; pedido cancelado na origem; pedido recusado na entrega e extravio, furto ou roubo.

 

Segundo o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais ou Inovação e Melhoramento na Administração Moderna (IMAM) a logística reversa é a atividade que “trata dos fluxos físicos e de informações de retornos dos produtos, embalagens ou materiais sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos voltam ao seu centro produtivo, agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros”. De forma que pode-se dizer que a logística reversa representa todos os assuntos relacionados com as atividades logísticas cumpridas com o objetivo de redução, reciclagem, substituição, reuso de materiais e a disposição final.

 

Na mesma perspectiva, Rezende (2005) define logística reversa como o processo inverso ao da logística, ou seja, o planejamento e controle dos fluxos de materiais e das informações, desde o ponto de consumo até o ponto de origem. O autor ainda complementa o conceito caracterizando a área como um conjunto de atividades relacionadas à administração e disposição de resíduos perigosos ou não, derivados de produtos, reciclagem, produtos acabados ou embalagens.

 

A aplicação da logística reversa nas organizações é um dos maiores desafios. Se por um lado a empresa garante a satisfação dos clientes e a sustentabilidade empresarial, por outro lado muitas vezes é necessária uma estrutura de alto custo envolvendo mão de obra, transporte, diversidade de produtos, seleção, reaproveitamento e destinação correta dos itens coletados junto aos clientes e/ou consumidores. Como uma das grandes preocupações empresariais é a redução de custos, se a legislação não contemplar tais processos específicos, muitas empresas serão resistentes a adoção da logística reversa.

Observa-se que a logística reversa é um processo da cadeia de suprimentos que requer uma eficácia operacional para que possa operar de forma otimizada. É considerado um dos desafios organizacionais a manutenção desse processo.

 

• O processo de fulfillment logístico

 

Segundo o Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais ou Inovação e Melhoramento na Administração Moderna (IMAM) o processo que envolve o recebimento de um pedido de compra, ou ainda uma solicitação de informações, bem como as atividades relacionadas com marketing direto, caracteriza o início do processo de fulfillment. De forma simplificada o fulfillment envolve o processo de aprimoramento no atendimento ao cliente ou a qualidade do nível de serviço logístico no comércio eletrônico, a fim de simplificar a visualização das oportunidades em todo o processo de gerenciamento da cadeia de abastecimento e na gestão da mudança, da complexidade e do relacionamento.

 

Embora o termo tenha ganho destaque no Brasil na década de 1990, Moura (2002) defende que o fulfillment refere-se ao processo de atendimento ao cliente, sendo sempre uma preocupação das empresas, mas que, com o advento do comércio eletrônico, ganhou significativa importância, caracterizando mais um desafio para o campo da logística empresarial.

 

Para desmitificar interpretações equivocas, Anbar (2002) ainda esclareceu de modo simplificado que o fulfillment envolve a integração de processos, recursos materiais, humanos e de tecnologia para assegurar a satisfação dos clientes antes, durante e depois de uma compra (com os elementos de serviço ao cliente: a pré-venda, a transação e a pós-venda). Salzano (2007) ainda avança ao conceituar que o fulfillment pode ser entendido como um processo de atendimento e cumprimento de promessas de atendimento, abrangendo todas as atividades operacionais logísticas para o atendimento das necessidades dos clientes.

 

Desse modo, pode-se afirmar que o conceito de nível de serviço de qualidade bem como a perfeição no atendimento ao cliente do fulfillment, está alinhado estrategicamente com os princípios do consumo enxuto, isto é, com a logística enxuta. Para tanto, Figueiredo (2006) apresenta seis estágios da evolução do conceito de logística enxuta, os quais assemelham-se notadamente com os princípios da evolução do processo de fulfilment. Tecnicamente, as premissas

 

são: solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos; não desperdiçar o tempo do cliente; oferecer exatamente aquilo que o cliente quer; oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer; oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer e por último, agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimento do cliente.

 

Sendo o fulfillment um processo crítico de sucesso da cadeia de suprimentos que constitui entregar o produto de acordo com a necessidade do cliente, no tempo certo, no local onde necessita, com a documentação correta e sem avarias, é evidente que este é o fator-chave do sucesso de qualquer empresa que queira manter sua vantagem competitiva e seus clientes. Esse processo envolve todas as operações de avaliação de estoques, separação, embalagem, transporte e pós-entrega que muitas vezes permite até mesmo a estruturação de um sistema de logística reversa. Observa-se que a partir do processo do fulfillment a empresa consegue atingir o nível de satisfação dos clientes a partir do atendimento das necessidades, no prazo estabelecido.

2.4.  A relação entre Modelo SCOR, logística reversa e fulfillment

Inicialmente antes de se fazer uma associação entre o Modelo SCOR, a logística reversa e o processo de fulfillment vale ratificar a proposta de cada operação envolvida nestes processos. Esses modelos são a base teórica deste artigo no qual irá contribuir diretamente para o objetivo geral desta pesquisa que visa analisar em que medida o Modelo SCOR e a metodologia do fulfillment aplicado a um processo de logística reversa pode agregar valor para a organização.

Cada método mencionado contribui diretamente para a otimização da cadeia de suprimentos. Esses processos quando implantados e controlados de forma eficaz contribui diretamente para a geração de resultados, contribuindo para uma maior competitividade da empresa no mercado de atuação, sendo possível atender o cliente dentro da proposta organizacional.

O Modelo SCOR é uma metodologia mundial de operações aplicado à cadeia de suprimentos, no qual utilizam 04 métricas (desempenho, processos, práticas e

 

pessoas) com o objetivo de desenvolver melhorias nos processos logísticos. A partir deste modelo é possível, definir indicadores de desempenho (KPI’s) que conseguem mensurar a eficácia das operações associadas até mesmo à logística reversa, ratificando que a logística reversa envolve tanto as operações de coleta de embalagens para reciclagem e reaproveitamento ao centro produtivo quanto ao risco existente no processo de entrega, como por exemplo destinatário desconhecido, endereço completo entre outros conforme já mencionado por Anbar (2002).

O fulfillment por sua vez está aliado a melhoria contínua e o estabelecimento de um ciclo virtuoso para otimização das operações do ciclo do pedido desde o primeiro momento até o consumidor final, contemplando também a proposta do fluxo reverso. Vale ressaltar que a política da empresa de aceitação até mesmo da devolução de um produto está diretamente relacionada ao gerenciamento do relacionamento com o consumidor/cliente e a etapa de pós-entrega do fulfillment é fundamental nesta ação operacional.

Neste sentido a integração entre os três processos é fundamental para a otimização da cadeia. Tanto o Modelo SCOR quanto o processo de fulfillment podem ser aplicados diretamente nas operações da logística reversa, tendo como objetivo a otimização dos resultados e a agregação de valor aos envolvidos. A figura 03 representa esta integração envolvendo Modelo SCOR, metodologia fulfillment e empresa, com seu processo de logística reversa.

 

Figura 03 – Relação entre Modelo SCOR, logística reversa e fulfillment

Fonte: desenvolvido pelos autores

 

A figura 03 evidencia a importância da relação entre as três propostas em estudo. A empresa ao adotar o Modelo SCOR com suas 04 métricas de avaliação (processos, desempenho, melhores práticas e pessoas) e a metodologia fulfillment com o objetivo de atendimento aos clientes de forma eficaz em seu processo de logística reversa, consegue gerenciar a sua cadeia de suprimentos com maior eficácia agregando valor para as organizações.

3.     Metodologia

Para atingir os objetivos desta pesquisa, realizou-se um método exploratório de estudo de caso de natureza descritiva e caráter qualitativo. Optou-se por um estudo de caso por ser “um exame extensivo de um único exemplo de um fenômeno de interesse” Collis e Hussey (2005, p. 72). E quanto ao caráter qualitativo porque este permite o exame e a reflexão das inúmeras percepções e variáveis a fim de obter o melhor entendimento conforme sustentado por Collis e Hussey (2005).

 

A unidade de análise foi a Empresa Alfa de Divinópolis-MG. Este foi o nome adotado para a empresa em estudo para manter a confidencialidade das informações. A organização foi escolhida por adotar o Modelo SCOR e a metodologia do fulfillment em seu processo de logística reversa e também pela

 

facilidade de coleta de dados. Em relação ao número de empresas, selecionou- se apenas uma única empresa por ser a única empresa da região a envolver os 03 processos simultâneos (SCOR, fulfillmet e logística reversa). A unidade de observação constitui no gerente de logística da própria empresa por ter conhecimento dos métodos envolvidos.

 

A técnica de coleta de dados foi realizada por meio de entrevista nos quais as questões foram desenvolvidas com o intuito de atender aos objetivos específicos deste artigo. As questões abordadas na entrevista foram desenvolvidas a partir das métricas de avaliação do Modelo SCOR envolvendo processos, desempenho, melhores práticas e pessoas e a metodologia fulfillment integrado ao processo de logística reversa. A técnica de análise dos dados qualitativos foi feita por meio da análise de conteúdo, sendo que para a informatização das análises, contou-se com o auxílio do software Microsoft Office Excel 14.0 (Office 2010).

4.      Apresentação e discussão dos resultados

• Caracterização da empresa

 

Inicialmente, pretendeu-se apresentar o perfil da empresa em estudo a partir do ramo de atividade, ano de criação, número de empregados e se adotava os processos de base deste estudo. A Tabela 1 apresenta os dados obtidos da empresa.

 

Tabela 01 – Dados das empresas pesquisadas.

 

Empresa	Ramo de Atividade	Ano de Criação	Nº de Empregados	Adota a Log. Reversa?	Adota o SCOR?	Adota o Fulfillment?
Alfa	Distribuidora de Produtos Químicos	1985	47	Sim	Sim	Sim

Fonte: dados da pesquisa.

 

A Tabela 01 traz uma visão geral sobre a característica da empresa pesquisada. Observa-se que constitui numa empresa distribuidora de produtos químicos com 47 funcionários, atuante no mercado a mais de 30 anos e que atualmente adotam

 

os processos de SCOR, fulfillment e logística reversa. Os seus principais produtos são: ácidos, solventes, álcool, querosene, hipoclorito, hidróxido de sódio e produtos químicos em geral. O processo de logística reversa da empresa opera por meio da coleta de vasilhames para o reaproveitamento ou descarte adequado. Atualmente a empresa atende toda a região de Minas Gerais, São Paulo e Espírito Santo.

 

4.2.  Percepção do gestor referente as operações da empresa a partir do Modelo SCOR

 

Como unidade de observação entrevistou-se o gerente de logística da empresa em estudo. O entrevistado atua na empresa há 12 anos e está a 05 anos no cargo gerencial da empresa. É graduado em Administração e especialista em gestão empresarial e há 19 anos atua no setor de logística das empresas, possuindo uma grande experiência, o que credibiliza este processo empírico.

Para a estruturação do roteiro da entrevista com o gerente, foram empregadas as dimensões métricas do Modelo SCOR: processo, desempenho, melhores práticas e pessoas. A partir dessas métricas questionou-se ao entrevistado sobre as ações envolvidas na métrica, desafios e dificuldades na implantação, controle e gerenciamento das ações de forma a garantir o atendimento aos interessados, agregando valor aos processos internos.

Na métrica que envolve o processo o entrevistado relatou que as ações envolvem a configuração da cadeia de suprimentos, os processos de compra, giro e estoque, as atividades de planejamento junto ao fornecedor, os processos de entrega e a capacidade de atendimento e retorno de mercadorias ao centro de distribuição. Neste sentido o entrevistado evidenciou sobre a alta complexidade desta métrica relatando que “é um processo complexo e integrado. Tudo começa a partir de um bom planejamento. Se não planejarmos bem toda a nossa estrutura fica comprometida e o risco de reclamação de clientes é muito alta” (Entrevistado).

Em relação aos desafios e dificuldades o gestor relatou algumas variáveis que merecem destaque, evidenciando o risco de se trabalhar com produtos químicos,

 

a dificuldade de atendimento no prazo das coletas de bombonas junto aos clientes, ocasionado a partir da limitação das frotas, e o rigoroso controle diário dos indicadores que envolvem a métrica: Estes relatos podem ser evidenciados a partir dos fragmentos abaixo:

“Trabalhamos com distribuição de produtos químicos e isso requer que os nossos processos estejam integrados à segurança de todos. O nosso desafio é que não podemos falhar. Os nossos estoques precisam ser acompanhados diariamente e todo o processo de armazenamento e giro precisa obedecer aos padrões operacionais” (Entrevistado).

“A legislação nos exige a coleta das bombonas de produtos químicos. Isso requer um desafio logístico imenso. Por algumas vezes não conseguimos realizar as coletas dentro dos prazos. Trabalhamos com uma frota limitada e neste quesito a negociação com o cliente é fundamental” (Entrevistado).

“O SCOR é uma boa referência para nós, mas requer um controle muito incisivo das práticas. Só nesta perspectiva trabalhamos com 10 indicadores que precisam ser acompanhados diariamente. (Entrevistado).

 

No geral observa-se que a métrica que envolve o processo talvez seja uma das mais exigentes na rotina de trabalho da empresa. O desafio é grande visto que as falhas são praticamente proibidas, os controles de armazenamento dos produtos precisam ser gerenciados e padronizados o tempo todo, a dificuldade de atendimento à logística reversa e a limitação da frota de veículos e o controle apurado dos indicadores tendo em vista o resultado organizacional.

Em relação a métrica que envolve o desempenho a empresa trabalha nos seguintes indicadores: confiabilidade, ATP (Atendimento total no prazo), custos operacionais, reutilização e perdas de embalagens e produtos. O entrevistado relatou que esses indicadores estão diretamente integrados às metas operacionais e que o atendimento a esses indicadores contribui para a premiação da equipe. Os fragmentos a seguir evidenciam parte deste contexto:

“Aqui na empresa e principalmente no nosso setor trabalhamos muito com os indicadores de confiabilidade, rapidez, custos operacionais, reutilização e perdas. Atualmente o nosso maior desafio é atender com rapidez e atingir as metas referentes aos custos operacionais, que muitas vezes são reflexos das perdas. Atender esses indicadores é fundamental para atingirmos as nossas metas e premiarmos a equipe” (Entrevistado).

“Na empresa trabalhamos com a logística reversa de nossas embalagens. Uma embalagem de ácido por exemplo não pode ser descartada ao ar livre e em lixeiras convencionais. Temos um planejamento de coleta conforme solicitação dos nossos clientes. O

 

nosso ATP (Atendimento Total no Prazo) atualmente está satisfatório mas confesso que podemos sim otimizar esse processo a partir da disponibilização de recursos” (Entrevistado).

“Um dos problemas que temos aqui é que por algumas vezes recolhemos as embalagens de solventes e ácidos em nossos clientes e as empresas não coletam essas embalagens também no prazo. Isso além de gerar acúmulo de materiais em nosso depósito, gera também perdas e impacta novas remessas de coletas. O SCOR nos ajuda bastante, mas muitas vezes ficamos reféns dos processos” (Entrevistado).

 

A partir dessa métrica pode-se observar duas evidências que impactam o sistema de logística reversa. A primeira delas é a limitação de recursos para o atendimento ao ATP e a segunda está associada ao não recolhimento de embalagens do produtor junto ao centro de distribuição, gerando acúmulo de materiais e perdas de embalagens. Vale aqui um questionamento: como recolher as embalagens no prazo se não há recursos e nem mesmo espaço para receber este material no centro distribuidor? Talvez seria necessário revisar o processo a fim de otimizar o atendimento ao cliente.

No que se refere a métrica das melhores práticas a empresa sempre está atenta a essa perspectiva e se mostra flexível a mudanças. Os relatos do gerente evidenciam essa percepção:

“Somos abertos a mudanças e no mercado competitivo se não adequarmos os nossos processos ficamos para trás. Neste quesito o SCOR nos ajuda bastante no compartilhamento das práticas sobretudo ambientais. Entendemos que não podemos fugir da sustentabilidade e a adoção de novas práticas é garantia de mercado” (Entrevistado).

“Fazemos questão de participar de reuniões/seminários colaborativos buscando sempre a inovação em nossos processos” (Entrevistado).

“O nosso grande foco aqui é buscar sempre as melhores práticas ambientais e gerenciamento de riscos uma vez que trabalhamos com produtos químicos. A segurança aqui é fundamental. Nenhuma situação de produção ou resultado pode justificar a falta de segurança das pessoas” (Entrevistado).

 

Ao ser questionado sobre os desafios e as dificuldades desta métrica o gestor relatou sobre a exclusividade do negócio da empresa e que muitas vezes precisa se readequar à realidade da empresa. Em um dos seus relatos ele comentou: “o nosso negócio é muito específico. Somos uma distribuidora de produtos químicos. Os nossos processos são diferentes. Os nossos produtos são diferentes. Precisamos atender a inúmeras exigências legais e confesso que a

 

adequação das melhores práticas ao nosso negócio é um grande desafio” (Entrevistado).

Por fim na métrica relacionada a pessoas a empresa possui uma preocupação em relação a treinamentos funcionais, mas evidencia oportunidades de melhoria neste processo.

“Esta é uma preocupação da nossa empresa e que é contemplado no SCOR. Trabalhamos com risco elevado. Treinamentos relacionados ao manuseio de produtos químicos e a segurança durante o transporte desses produtos é fundamental. O incentivo ao treinamento é algo que a empresa defende. Um dos problemas que tínhamos em relação a treinamentos era a disponibilidade do corpo funcional em uma data específica. Temos uma alta demanda. Muitas vezes parar as nossas operações para o treinamento das pessoas gera grandes impactos. No passado tivemos sérios problemas quanto a isso. Atualmente o administrativo (RH) tem trabalhado em sintonia com a operação e esse impacto reduziu significativamente” (Entrevistado).

“Um dos projetos que a empresa está implantando este ano é o PAD (Plano Anual de Desenvolvimento). Esse plano contempla uma matriz de desenvolvimento do corpo operacional da empresa. Sabemos que a qualificação do nosso corpo operacional contribuirá para trazer melhores resultados. Sabemos que não basta treinarmos os nossos funcionários somente para o viés operacional. Os treinamentos direcionados aos comportamentos, como por exemplo o trabalho em equipe, é fundamental para o clima organizacional” (Entrevistado).

 

No que tange aos desafios e dificuldades desta métrica o gestor relatou que por algumas vezes, um ou outro funcionário demonstra certa resistência em parar as atividades para se dedicar ao treinamento, alegando impactos financeiros nas metas de atendimento ao cliente. Atualmente a meta de atendimento ao cliente é a que possui maior peso financeiro aos funcionários. O gestor ainda evidenciou que a empresa possui um quadro de lotação muito diversificado no que tange a formação acadêmica e cultural, e criar um ambiente harmônico é um grande desafio relacionado a pessoas.

Observa-se que ao tomar conhecimento das métricas de avaliação do SCOR no ambiente organizacional em estudo, os processos são altamente desafiadores. O modelo contribui diretamente para as operações da empresa, porém muitas vezes é nítido e necessária a adequação correta ao negócio e a identificação de oportunidades de melhoria a fim de otimizar os produtos e processos envolvidos, gerando resultados e agregando valor aos clientes.

 

4.3.  Percepção do gestor referente as operações da empresa a partir da metodologia fulfillment

 

O fulfillment é um termo utilizado para definir todos os processos envolvidos na operação de um ambiente comercial eletrônico para assegurar o recebimento, processamento e entrega de produtos ao consumidor final, envolvendo até mesmo o fluxo reverso. A empresa em estudo utiliza este modelo para um melhor controle de suas operações internas e externas. Esta metodologia constitui nas etapas de estoque, separação, embalagem, transporte e pós-entrega e é a partir destas etapas que se fundamentou a entrevista ao gestor de logística da empresa.

 

Observa-se que na empresa em estudo a metodologia do fulfillment é fundamental para a mensuração e controle dos processos internos e externos. Em um dos relatos o gestor de logística afirma que “a metodologia do fulfillment ajuda a mensurar e controlar os nossos processos internos e externos. A partir desta metodologia conseguimos avaliar melhor as variáveis de um processo com o intuito de atender os nossos clientes no prazo, melhorando assim o nosso nível de serviço” (Entrevistado).

 

Os fragmentos a seguir apresentam os principais relatos envolvendo as etapas da metodologia fulfillment (estoque, separação, embalagem, transporte e pós- entrega), bem como desafios e dificuldades.

“Uma das ações que mais precisamos controlar é a nossa área de estocagem. Temos uma área limitada e o espaço é algo que precisamos nos policiar o tempo todo. Apesar de termos uma boa demanda e um bom giro, não podemos descuidar do espaço” (Entrevistado).

“O nosso processo de pulmão e picking (separação) obedece aos nossos padrões operacionais. É uma área de risco, mas é a que menos dá problemas. Já no que se refere a embalagem o nosso grande problema é que muitas vezes os fornecedores demoram buscar essas embalagens vazias e isso gera um acúmulo no nosso depósito e perdas, mas uma das propostas é revisar esse processo se possível até sendo um pouco mais incisivo com os nossos fornecedores” (Entrevistado).

“Em relação ao transporte e pós-entrega temos o indicador ATP (Atendimento Total no Prazo) que nos regula quanto a isso. Normalmente fazemos um planejamento e a meta visa atingir um índice de 90% de ATP. A nossa demanda é alta. O controle de entregas é algo que precisa sair perfeito. O cliente não admite erros. E esse é um

 

dos pontos que precisamos melhorar, sobretudo nos ATP’s das coletas de embalagens. O cliente faz a solicitação no site e por algumas vezes não conseguimos atender e precisamos negociar o prazo” (Entrevistado).

“A metodologia fulfillment é bem criteriosa. Aqui na operação os pedidos, as notas fiscais e os romaneios passam por várias conferências. Um documento errado ou trocado impacta diretamente no custo logístico” (Entrevistado).

 

Na percepção do gestor a metodologia fulfillment contribui diretamente para a mensuração dos processos, permitindo uma melhor avaliação das variáveis que impactam diretamente nos resultados da empresa. Observou-se também que os desafios e as dificuldades são inúmeros e que a empresa tem conhecimento destes gargalos e mostrou-se flexível a corrigir os problemas.

A partir dos relatos do gestor evidenciou-se oportunidades de melhoria nos processos da empresa. Entre os problemas relatados alguns merecem destaque como: a limitação de espaço na área de armazenagem de produtos, exigindo da empresa um controle de fluxo cada vez maior, o ATP das coletas das embalagens junto aos clientes que por algumas vezes não são atendidos conforme solicitado ao site da empresa, e as constantes negociações com os clientes, a fim de garantir uma possível satisfação e fidelização, mesmo diante dos problemas evidenciados.

 

 

 

4.4.  Percepção do gestor sobre o Modelo SCOR e metodologia fulfillment

aplicado na logística reversa.

 

Como última proposta de análise questionou-se o gestor de logística sobre a sua percepção do Modelo SCOR e da metodologia fulfillment aplicado ao sistema de logística reversa da empresa. Os fragmentos a seguir ajudam a entender essa percepção:

 

“Aqui na empresa o setor de logística reversa é um dos mais importantes, visto que a legislação nos impõe a coleta de embalagens dos produtos químicos junto aos nossos clientes” (Entrevistado).

“O Modelo SCOR nos dá um direcionamento sobre as práticas operacionais que envolvem esse processo. Já a metodologia do fulfillment nos ajudam e muito nas etapas de entrega e pós-entregas. Na minha percepção a relação entre os modelos é muito nítida. Enquanto o SCOR nos dá um direcionamento o fulfillment nos oferece o controle dos nossos processos associados a logística reversa. Se por

 

um lado precisamos absolver e adaptar as práticas que o SCOR nos apresenta, por outro lado precisamos ter indicadores que nos ajudam a mensurar a eficácia do nosso processo de logística reversa” (Entrevistado).

“As duas metodologias são complementares. Elas ajudam a empresa a mensurar e a avaliar os seus processos. Confesso que a tarefa não é fácil. É um desafio diário articular as 02 ferramentas e extrair informações que nos ajudam na tomada de decisão. Mas confesso que são excelentes ferramentas que nos ajudam muito no dia a dia da empresa“ (Entrevistado).

 

A partir dos relatos supracitados observa-se a relação do Modelo SCOR e a metodologia fulfillment aplicado ao processo de logística reversa. Evidencia-se que ambos os processos contribuem diretamente para a otimização dos processos na empresa, porém precisa ser aplicado e acompanhado de forma criteriosa para que os resultados sejam satisfatórios.

 

5.      Considerações finais

 

Este artigo teve como objetivo geral analisar em que medida o Modelo SCOR e a metodologia do fulfillment aplicado a um processo de logística reversa pode agregar valor para a organização. Para isso realizou-se um estudo de caso de caso de natureza descritiva e caráter qualitativo. A unidade de análise foi a Empresa Alfa em Divinópolis-MG. A unidade de observação envolveu o gestor de logística da referida empresa. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com o gestor e para o tratamento de dados utilizou- se a análise de conteúdo com utilização do software Office Excel 14.0 (Office 2010).

Para atender aos três primeiros objetivos específicos realizou-se uma revisão literária sobre o Modelo SCOR e as suas implicações, e também sobre os processos de logística reversa e metodologia fulfillment. Em seguida realizou-se a relação entre todos os processos com o intuito de avaliar qual a contribuição de cada método com o intuito de agregar valor para a organização. Nesta revisão literária foi possível identificar a importância e os benefícios dos métodos para o campo organizacional.

No intuito de atender aos objetivos que visa identificar a percepção do responsável quanto aos modelos aplicados e analisar os possíveis limites e

 

forças dos modelos, realizou-se uma entrevista semiestruturada e a partir dos relatos evidenciados conclui-se que o Modelo SCOR e a metodologia fulfillment quando aplicados e associados ao processo de logística reversa de maneira correta pode trazer inúmeros benefícios para a empresa. Ressalta-se também que o acompanhamento criterioso também é algo fundamental. Não basta implantar as metodologias se o trabalho diário de acompanhamento e fidelização à proposta não for conduzido de forma incisiva. São modelos complementares. Enquanto o Modelo SCOR oferece o direcionamento, o fulfillment oferece a proposta do controle dos processos.

No que tange aos desafios e dificuldades, foi possível identificar algumas oportunidades de melhoria na empresa em estudo, no qual merece destaque a limitação de espaço na área de armazenagem de produtos, o não atendimento das ATP’s conforme prazos acordados, as constantes negociações com os clientes, limitação de frota e inconstâncias no processo de coleta de embalagens junto aos fornecedores. Vale ressaltar que mesmo com os problemas evidenciados, o gestor mostrou-se flexível às ações de melhoria.

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