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Conteúdo 16 de fevereiro de 2022

Automação e robotização em armazéns e Centros de Distribuição de vários portes e configurações: há retorno de capital?

Para garantir o retorno de capital nestes projetos é preciso equilibrar o nível de investimentos entre os processos automatizados e o perfil de produto. Mas, este é apenas um fator a ser considerado, entre muitos outros citados nesta matéria especial.

 

A automação e robotização de Centros de Distribuições e armazéns é uma realidade cada vez mais comum, pois o mercado está se tornando exigente com relação aos serviços de logística e aquele que estiver preparado para atender com rapidez e qualidade vai se destacar e, consequentemente, faturar mais.

Assim, e com base na questão colocada no título desta matéria especial, perguntamos a vários especialistas: o que é preciso considerar na automação e robotização de um armazém/CD, prevendo o retorno de capital?

Alexandre Trevisan, CEO da uMov.me, começa, destacando que a análise financeira de todo investimento segue um modelo tradicional, onde se compara o valor investido com o retorno financeiro gerado. “Desta forma, é possível medir o impacto no fluxo de caixa da empresa. Mas, em projetos de inovação a análise é mais ampla, pois precisamos avaliar o impacto das inovações na qualidade do serviço prestado, na competitividade proporcionada à empresa em relação ao mercado, na percepção da imagem da empresa no processo de atração de talentos e investidores e na própria sobrevivência do negócio a longo prazo.”

Para garantir o retorno de capital em projetos de automação e robotização de warehouse – declara Rodrigo Koetz de Castro, chief transformation officer da SOU.Cloud Serviços Gerenciados – deve-se equilibrar o nível de investimentos entre os processos automatizados e o perfil de produto, bem como sua permanência in house.

Além disso, é necessário priorizar os processos de maior envergadura operacional ou que tragam maior eficiência para a operação como um todo ou que desbloqueiem gargalos significativos para o processo de distribuição, criando vantagem competitiva real. “Já vi projetos com tantas variáveis e alta complexidade que a automação se tornou caríssima, condenando o projeto antes mesmo de ser entregue”, exemplifica Castro.

Apostar em tecnologias muito recentes e não consolidadas pode custar caro, ainda segundo o executivo da SOU.Cloud, pois isso traz custos ocultos com consultoria e treinamento de equipe, contratos de manutenção e atualizações tecnológicas.

“Do ponto de vista de robotização ‘economicamente viável’, é mais interessante um parque padronizado do que uma miscelânea de tecnologias que não conversem entre si, por ‘default’. Ainda assim, não faltam soluções recentes bastante econômicas para adoção em larga escala sem a necessidade de investimentos proibitivos ou que afastem a operação de índices operacionais atrativos. Aconselharia, antes de tudo, entender o problema. É necessário focar no problema, não nas possíveis soluções, e associar-se a quem possa oferecer boas soluções no futuro”, completa Castro.

Pelo seu lado, Valdeci Kossar, coordenador comercial de automação da Águia Sistemas de Armazenagem, ressalta que a automação e robotização se tornam, muitas vezes, essenciais para atingir os objetivos e alcançar o crescimento da empresa. Portanto, a automação da intralogística envolve equipamentos que vão realizar parte do trabalho, deixando mais eficiente a operação e, para quem está pensando em automatizar, existem alguns pontos de atenção que são debatidos no início dos estudos, como a padronização, cultura da empresa, taxa de crescimento, qualidade dos equipamentos, assistência técnica, entre outros.

“Na maioria dos casos, os materiais dentro dos CDs são movimentados utilizando caixas, fardos, paletes, etc. Quanto maior a padronização destes receptores, maior será a padronização dos equipamentos de automação também. Se, em uma operação for necessário movimentar diversos tipos de caixas diferentes, a complexidade dos equipamentos para tal tarefa vai se elevar, assim como o custo do investimento. Portanto, se é possível aplicar padronização na operação, o retorno do investimento pode ser mais rápido. Sem falar na organização, que vai ter um excelente ganho de qualidade.”

Dois pontos que muitas vezes não recebem a devida atenção durante o dimensionamento – ainda segundo Kossar – são a assistência técnica e as peças de reposição, principalmente após o período de garantia. “Toda máquina precisa de cuidados durante os anos de funcionamento para manter a qualidade e, principalmente, não interromper repentinamente as operações. A maioria dos fornecedores de automação intralogística no Brasil importa os equipamentos e softwares para suas aplicações, tornando os custos de manutenção mais elevados quando necessários, devido às importações e à dependência de mão de obra internacional.”

A projeção de crescimento é outro ponto importantíssimo nos estudos para automatizar, destaca o coordenador comercial da Águia, pois existem vários tipos de equipamentos com capacidade de processamento diferentes. Na maioria dos casos, a aplicação de um equipamento com uma taxa de produção acima do que está processando no momento é uma estratégia muito comum para atender o crescimento dos próximos anos, pois o reinvestimento para realizar upgrades futuramente pode ser alto, em alguns casos.

“É preciso considerar muitos fatores, desde a localização geográfica onde será construído o CD, passando pelos detalhes dos perfis operacionais/canais de venda que se pretende atender, até oportunidades ainda não exploradas pela empresa que a automação e robotização podem oferecer.”

Há casos em que o perfil operacional não tem volume suficiente para justificar uma automação/robotização do CD – continua Fabio Nascimento dos Santos, diretor comercial da Dematic –, porém, se na região haver falta de mão de obra, a automação/robotização pode ser a melhor solução para se manter competitivo em seu negócio.

“Podemos enumerar os fatores que são comumente considerados nas análises para automação e robotização de armazéns: dados históricos operacionais (perfil de pedidos de entrada e saída de mercadorias); características físicas dos SKUs (dimensões, tipos de embalagens, quantidades por embalagens, quantidades de embalagens por paletes, peso, fragilidade da mercadoria, temperatura controlada, etc.); layout do CD e áreas disponíveis; principais objetivos com o investimento; estratégia de médio e longo prazo para o CD; canais de vendas atuais e futuros que o CD precisará atender”, enumera o diretor comercial da Dematic.

O CEO fundador da ESL Consultoria e Sistemas em Informática, Rinaldo Jose de Oliveira, também ressalta que a automatização e robotização em armazéns logísticos é um assunto bastante amplo, pois envolve uma série de variáveis, como processos, pessoas, sistemas e infraestruturas.

Todo o ciclo do projeto de automatização e robotização precisa ser minuciosamente estudado em todos os níveis da organização, respeitando e alinhando-se com os propósitos e a cultura própria da empresa.

Assim, a implementação e o sucesso desse projeto devem passar, necessariamente, por três momentos distintos: antes, entendendo o ambiente de implantação e suas singularidades, durante, verificando-se como o projeto ocorre na prática e sanando eventuais desvios, e depois, mantendo-se o padrão de excelência e qualidade.

“Sabemos que o retorno de capital consiste em um dos grandes atrativos nesse tipo de implementação, contudo, é preciso ter em mente que o tempo de retorno dependerá de algumas métricas, como quantidade de volumes, número de rotas, número e valor de mão de obra, tempo de performance, dentre outros”, aconselha Oliveira.

O gerente de Projetos Logísticos da Jungheinrich Lift Truck também lembra que a automação pode ser feita em vários passos. Dependendo da demanda e necessidade do cliente, diz Markus Flotho, até é possível considerar um sistema manual logo no começo da operação, para deixar o primeiro investimento mais viável. “Existem vários sistemas logísticos que conseguem automatizar num segundo passo. Mas, de uma forma geral, além do equipamento, sempre tem que considerar custos para uma infraestrutura TI, uma padronização e organização do fluxo interno dos materiais e, dependendo do equipamento, mais espaço para os giros e movimentações, especialmente falando de AGVs.”

Ou, como prega Luiz Gonzaga de Araujo Filho, diretor de operações da GTP Automation, é preciso levar em conta o investimento nos equipamentos, facilities, recursos operacionais e mão de obra operacional. “Não esquecer de incluir o custo com inventários e back office, representado por custos com softwares de gestão e integração. Custos de movimentação e manuseio, manutenção dos produtos em estoque, erros inerentes à atividade humana, rupturas de estoque, horas extras com retrabalho e demais itens associados, etc.”

Afinal, como coloca Paulo Renato Castro, diretor de pré-vendas para América Latina da UiPath, uma operação normal em um CD envolve uma grande quantidade de trabalho manual e repetitivo, e esse é um dos critérios para identificação de processos candidatos à automação. Processamento de documentos, consolidação de relatórios e movimentação de informações entre sistemas como WMS e aplicações internas são alguns exemplos de tarefas que consomem bastante tempo e diminuem a produtividade de profissionais que são necessários realizando atividades que trazem mais valor para a empresa.

Um ponto importante a considerar é que não é preciso necessariamente automatizar todos os processos por completo para obter retorno do capital investido. “Uma vez identificadas as oportunidades de automação, o cliente precisa definir quais são os KPIs direcionadores do negócio que serão utilizados para definir um critério de priorização de automações, isto é, que permitam a definição de um pipeline de automações saudável, visando um melhor retorno de capital”, completa Paulo Renato.

Florêncio Ponte Cabral Jr., CEO da Virtus Automation & AI, startup acelerada pelo InovAtiva Brasil em 2021, também ressalta que a automação e a robotização dentro de um armazém passa por diversas fases – como investimentos em máquinas eletromecânicas, sensores, robôs móveis autônomos (ARMs) e também por análises de dados produzidos por tais equipamentos, em combinação com o comportamento de consumo de seus clientes.

Atualmente, essas automações já usam técnicas avançadas de inteligência artificial, como aprendizagem profunda (Deep Leaning), capazes de selecionar produtos com alta precisão, para sua classificação nos armazéns, definindo assim as melhores rotas de armazenagem, separação, embalagem e entregas, com maior velocidade, agilidade e muito mais controle do que já se fazia antigamente. Com isto, o retorno do investimento se torna cada vez mais rápido – de seis meses a dois anos, dependendo de cada caso –, sem contar o alto impacto que isso pode causar para os clientes, com a maior satisfação pela velocidade, pela qualidade da entrega, mas, principalmente, com alto nível de personalização que tais processos podem trazer.

Leonardo Schuskel, gerente de Vendas da ULMA Handling Systems no Brasil, lembra que, dentro de um projeto de automação, para obtenção do Retorno do Investimento (ROI em inglês) imediatamente nos vem à cabeça os principais fatores de redução, os itens tangíveis, sendo a redução de mão de obra um dos principais aspectos. “Contudo, normalmente não é suficiente para justificar um projeto de automação, então outros aspectos precisam ser mensurados e incluídos na equação: redução de jornadas extraordinárias, redução de consumíveis (água, energia elétrica), redução no custo de manutenção (entre operações antigas com empilhadeiras a gás/elétricas), redução de turnover (rotatividade de funcionários).”

Esses fatores são levados em consideração pensando em uma instalação já existente, onde a automação será implementada, porém, os projetos têm sido viabilizados quando as companhias estão buscando novas áreas, ampliações, verticalização, e nesse cenário a automação traz grandes benefícios. A verticalização da armazenagem, podendo chegar a 40 metros de altura, permite que as áreas ocupadas pelos armazéns automáticos sejam brutalmente inferiores às de operações tidas como convencionais, com 12 a 13 metros de altura e operação com empilhadeiras. “Quando uma companhia projeta o custo de uma nova planta com sistema convencional e compara com a área necessária com um projeto verticalizado, o custo do terreno, cada vez mais custoso no Brasil, irá impactar diretamente no retorno de investimento, e irá ajudar a justificar o projeto.”

Em empresas onde crescer fisicamente é um impeditivo – prossegue Schuskel –, seja por que a sede está em uma área de Proteção Ambiental, seja por que está circundada de moradias, etc., um custo muito importante de ser incorporado é o “custo evitado”, que é o valor que a empresa “evita” ou “deixa” de gastar por executar a automação dentro da própria planta, sem a necessidade de iniciar uma nova construção em um novo local.

“Algumas empresas também começam a olhar os custos intangíveis, melhora na qualidade do serviço ao cliente, diminuição do estoque nas lojas – por ter uma logística mais eficiente uma empresa do varejo se permite ter menos estoque nas lojas –, diminuição do retrabalho por falha, avarias.”

Outro fator importante – completa o gerente de Vendas da ULMA – é a baixa dependência da mão de obra. Em um cenário econômico de escassez de mão de obra, essas empresa ficam limitadas a crescerem, e por muitas vezes passam sufocos em dias com picos de operação, quando há uma diminuição excessiva no quadro de funcionários do dia.

Ariel Oliveira, CEO da viastore Brasil, também considera que o retorno de capital deve levar em consideração os ganhos e vantagens de uma operação automatizada perante uma operação convencional, incluindo os pontos intangíveis financeiramente, quando ainda na concepção do projeto. Itens como redução da área ocupada, aumento de produtividade, assertividade no processo de separação e qualidade do inventário podem ser calculados com facilidade, contudo ainda temos que levar em conta itens como: o impacto dos itens anteriores no aumento da qualidade do serviço prestado e consequente melhora na satisfação do cliente, gerando novos negócios, a satisfação do colaborador, reduzindo o “turnover”, as potenciais ações de marketing e solidificação da marca, entre outros.

A avaliação de Heydnéa Dóraty Silveira de Oliveira, squad leader RPA sênior da Navita, considera que toda implementação de RPA – Robotic Process Automation demanda investimento, planejamento e trabalho, seja em qualquer área de negócio de qualquer empresa. “Então, a empresa que pretende implementar Automação e Robotização de Processos, ou RPA, precisa buscar entender, em primeiro lugar, o que é RPA, em quais área de negócio dessa empresa é possível implementar, quais investimentos, planejamentos e trabalhos serão necessários.”

Ainda de acordo com Heydnéa, é muito importante também entender que a implementação de uma esteira de automação e robotização nem sempre dará retornos rápidos, sendo que cada caso deve ser tratado de forma independente, pois os retornos financeiros ou de negócios podem ser gradativos. “Em geral, toda esteira de automação e robotização tem como uma das suas principais metas, entre outras, o retorno de capital que é possível, sim, desde que sejam alinhadas às expectativas x realidade, lembrando que nem sempre esse retorno é imediato, seja ele financeiro ou não.”

Já na visão do sistema lean, é muito importante fazer um diagnóstico sobre onde estão os problemas de fluxo, pois serão esses problemas que a nova tecnologia, a convergência da automação, com inteligência artificial, machine learning e outras tecnologias, por exemplo, da indústria 4.0, irão atacar e beneficiar. Por que, caso contrário, a jornada de uma automação, de uma robotização, de uma indústria 4.0, pode gerar uma automação que não vai dar o benefício sistêmico.

“A grande questão da tecnologia de automação é começar uma trajetória que possa, de forma crescente, permitir o retorno de capital. Então, para isso, o sistema lean, através de um mapeamento do fluxo de valor, que é uma das técnicas que são utilizadas nesse sistema, poderá dar ao gestor a localização, numa visão end to end, em que ponto, em todo o fluxo, será melhor a iniciação e aplicação da trajetória de automação.”

Ainda segundo Alvair Silveira Torres Júnior, head de Supply Chain e logística do Lean Institute Brasil (LIB), muitas vezes, “vamos fazer uma automação num armazém e temos que começar pelo inbound, porque, por exemplo, é ali que tenho um problema de comunicação com os meus fornecedores, eu tenho ali uma fila de caminhões, eu tenho ali janelas de chegada que não são bem aproveitadas e, portanto, talvez seja ali que deve ser o primeiro ponto a se trabalhar, em vez de fazer isso, por exemplo, na parte de put-away ou de picking. Então, a jornada do sistema lean de automação, que a gente costuma dizer que é o lean 4.0, dá esse benefício ao gestor.”

 

Tempo de retorno

No caso dos sistemas de automação e robotização de armazéns e CDs, quando se fala do tempo necessário para obter retorno do investimento, na visão de Kossar, da Águia, depende muito de cada aplicação – em média, de dois a três anos. Tudo depende de um equilíbrio na hora do dimensionamento do projeto, pois quanto maior a automação, maiores serão os custos iniciais, consequentemente maiores e mais rápidos serão os benefícios. Com um projeto semiautomatizado, o investimento será menor, mas os custos de operação serão maiores.

Portanto, destaca o representante da Águia, isso é um estudo a ser feito em conjunto entre fornecedor e cliente. Pois há muitas variáveis a serem levadas em consideração que podem influenciar no cálculo, incluindo a cultura da empresa.

Ariel, da viastore, é outro profissional do setor a destacar que o tempo de retorno de investimento é muito particular a cada operação, projeto e nível de automação, sendo quase impossível ter uma regra que se aplique a diversos clientes. Como exemplo, ele cita que implementaram recentemente um projeto de altíssimo grau de automação em que o retorno se deu em menos de 1 ano, sendo este projeto uma referência em seu segmento. “O tempo varia de caso para caso, mas o que temos percebido em nossos clientes é um retorno mais rápido que o esperado: entre seis meses e dois anos”, complementa Cabral Jr., da Virtus Automation

Também para Heydnéa, da Navita, o retorno depende de variáveis, cada caso é um caso, e cada empresa tem a sua visão de retorno – algumas não visam tão rápido o retorno financeiro, mas o retorno dos ganhos estratégicos do processo automatizado.

“O retorno, seja ele financeiro ou estratégico, depende da maturidade também do time de profissionais envolvidos. Quando mais profissionais qualificados, experientes e conhecedores, tanto do processo quanto da regra de negócio, bem como uma equipe de RPA qualificada, quanto mais planejados, alinhados e arquitetados, todos os processos melhoram os resultados”, completa a squad leader RPA sênior da Navita.

Rodrigo Nunes Oliveira, diretor técnico da Viasoft Forlog, também lembra que os investimentos relacionados à área logística podem ser realizados em diversas áreas – separação de pedidos, armazenagem, expedição, entre outras –, cada um com seu grau de automação, investimento e retorno. “Há benefícios e alguns pontos imensuráveis da operação que são a curto prazo. Contudo, visualizando um cenário macro, estas melhorias de processo têm um prazo médio a longo.”

Flotho, da Jungheinrich, também faz questão de apontar que o tempo do retorno do investimento depende muito do sistema e do grau da automação. Há sistemas semiautomatizados, como, por exemplo, empilhadeiras trilaterais com sistema de navegação, que ainda funcionam com operador, mas com movimentações comandadas pelo sistema WMS. “Nesse caso, o ROI é bem mais curto do que o tempo do retorno do investimento em um sistema 100% automatizado, como, por exemplo, transelevadores. Então, esse tempo poderia variar entre 3 e 10 anos.”

Uma boa estratégia para maximizar o ROI do programa de automação consiste em três pilares: um planejamento eficiente do programa; priorização estratégica do pipeline de automação de forma a encontrar quick wins que possam acelerar o retorno; e uma visão de melhoria contínua, buscando projetos mais rápidos com atualizações constantes.

“Com essas variáveis em mente, normalmente projetos de automação têm retorno de investimento rápido. Temos exemplos de clientes que tiveram retorno em menos de 3 meses, mas normalmente um retorno entre 6 e 9 meses é o mais comum”, acrescenta Paulo Renato, da UiPath.

Araujo Filho, da GTP Automation, também lembra que o retorno depende do valor do investimento, do valor agregado do produto e do objetivo da aplicação. “No melhor caso, em menos de um ano, e, no pior caso, entre 7 e 10 anos. Estamos falando de uma tendência que está se tornando realidade e que mudará o ambiente de trabalho das operações logísticas. Os próximos 10 anos serão de transformação para um novo modelo. Recomendo que não se pense apenas no retorno financeiro, mas, acima de tudo, no ganho econômico e no benefício para o ser humano.”

Este tempo de retorno, para Gustavo Malafaia, gerente de operações da Nautilus Equipamentos Industriais, empresa assessorada pela LAW 360º, também pode ser de 2 a 10 anos, a depender do tamanho do CD, volume de cargas movimentas e da qualidade dos equipamentos adquiridos na implementação do projeto visando todas as operações logísticas. “Atualmente, os projetos estão se pagando em até três anos por conta do aumento dos aluguéis de galpões e falta de mão de obra”, acentua Augusto Ghiraldello, cofundador e vice-presidente de vendas da Invent Smart Intralogistics Solutions.

Já sob a ótica de Schuskel, da ULMA, o tempo de retorno fica, normalmente, entre 4 e 7 anos, dependendo das características do negócio do cliente. Existem clientes onde a mão de obra é custosa e difícil de encontrar, então eles precisam pagar mais para que os funcionários permaneçam em suas funções, e isso acaba ajudando a viabilizar projetos.

“Já vi projetos nichados que trazem resultados em 90 a 120 dias. Esses são ótimos, mas servem para automatizações radiais.”

Quando falamos de processos core – ainda segundo Castro, da SOU.Cloud –, é necessário avançar em reliability, blindando a robotização contra falhas. Isso pode levar o payback dos projetos a se estender para mais de um ano, facilmente.

“Projetos greenfield têm retorno ainda mais longo, pois devem bancar o retorno de capital, os custos de operação, o aprendizado organizacional e o custo de oportunidade. Ficam facilmente acima de dois anos. No entanto, promovem um crescimento exponencial, projetam os gargalos produtivos para muito além no tempo e – principalmente – têm custo marginal absolutamente menor”, complementa o chief transformation officer da SOU.Cloud.

Para Santos, da Dematic, o ROI depende de muitas variáveis e, inclusive, da estratégia comercial e cultura da empresa. Muitas vezes, olhando apenas os dados históricos e as projeções de crescimento da empresa, o ROI pode não atender às expectativas. Porém, se olharmos os potenciais inexplorados que a automação/robotização pode oferecer, por exemplo, ganhos de market share em diferentes canais de vendas, possibilidade de ter maior sortimento de SKUs nas lojas, etc., o ROI pode ter outra avaliação na ótica da empresa.

“Eu sempre digo: uma empresa deve sempre inovar/investir para melhorar sua operação atual e estar atenta às oportunidades ainda não exploradas”, completa o diretor comercial da Dematic.

O CEO da ESL Consultoria lembra que para que possamos entender retorno, temos que, antes, diferenciar investimento de despesa. Investimentos são os valores gastos a fim de fazer com que os resultados da organização sejam maiores e melhores a médio e longo prazo. Por outro lado, as despesas consistem nos valores gastos com contas que fazem a empresa funcionar.

“Entender essa diferença é essencial para que haja alinhamento nas expectativas. Logo, o prazo de retorno dependerá da análise comparativa entre o valor total do investimento e seu impacto na receita da empresa: quanto e se trará incremento ao faturamento e/ou redução de despesas. Com base nessa equação, temos o tempo preciso do ROI de cada projeto de automatização e robotização”, acentua Oliveira.

Concluindo esta questão, Torres Júnior, do LIB, ressalta: “se você usar o sistema lean como um guia, uma referência, que vai orientar a introdução da nova tecnologia, isso vai dar um retorno sobre o investimento muito mais rápido. Então, você vai poder fazer um plano integral, através de uma modularização, você vai contratar lá os seus fornecedores de tecnologia, vai fazer um plano de introdução disso, mas um plano modular, degrau a degrau, que é uma das técnicas do sistema lean para orientar a introdução de novas tecnologias, e com isso você vai conseguir gradativamente o retorno do investimento.”

Não vai fazer um grande investimento, por exemplo, de grande monta – prossegue Torres Júnior –, mas vai iniciar com incrementos que vão atingir, claro, toda a automação do sistema, que é o objetivo para se ganhar um grande retorno, mas esse retorno é gradual. “Então você ‘fatia’ o teu investimento, e os retornos podem vir dentro de um a dois anos, quando você começa a ter um payback competitivo.”

Ele também lembra que os custos disso vão depender de como vai ser essa introdução dos equipamentos, dos fornecedores disso, “dessa questão que estamos falando de aplicar o sistema lean como orientador disso tudo e, portanto, fazer uma introdução gradativa dessa tecnologia, sempre levando em conta essa visão sistêmica. Então, os custos podem variar muito”.

O que pode dar errado?

Muito se falou da implementação da automatização e robotização nos CDs e nos armazéns. Mas, o que pode ser errado nesta implementação?

Trevisan, da uMov.me, vai pela linha indireta. “Entendo que se não estamos errando, em termos de inovação, não estamos de fato nem tentando. Não há inovação sem erro. Então, no limite, errar não é algo necessariamente ruim. Precisamos de fato estar atentos e corrigir rápido nossos erros para minimizar impacto e potencializar nossos acertos para avançar rapidamente. E precisamos aprender com os erros dos outros. Por isto a importância de escolher parceiros experientes, que já erraram bastante.”

Já Kossar, da Águia, não diria o que pode dar errado e, sim, o que não foi considerado. Toda automação dos processos logísticos vai trazer algum tipo de benefício. Entretanto, a possibilidade de aplicações são muitas. Quanto maior a atenção do fornecedor juntamente com o cliente nos detalhes da operação, maiores serão os benefícios da aplicação.

Outro ponto importante – prossegue o coordenador comercial de automação da Águia – é realizar corretamente o dimensionamento dos equipamentos com relação ao produto e à velocidade. Ou seja, a engenharia precisa ser bem detalhista neste momento. Pois, dentro de um sistema com várias máquinas, se uma delas estiver mal dimensionada, poderá trazer problemas constantes para a operação e manutenção.

A verdade é que, em qualquer investimento, podem ocorrer erros, e quando se trata de automação e robotização de armazéns, é muito importante um bom planejamento e estratégia de longo prazo na hora de escolher a solução e o fornecedor ideal.

“Como exemplo do que pode dar errado, podemos dizer que uma considerável alteração no perfil dos pedidos de saída de materiais pode comprometer todo o planejamento e investimento feito. Imaginemos que a empresa A decidiu investir em automação e robotização para um novo CD com o objetivo de atender pedidos de sua rede de lojas físicas, porém, passados alguns anos, decide que o CD precisa atender em maior parte pedidos de e-commerce. Esta decisão alterará completamente o perfil dos pedidos. Se a solução implementada não tiver sido desenhada para ter esta flexibilidade operacional na alteração do canal de venda, certamente o sistema não atenderá à nova demanda ou precisará de altos investimentos para adapta-la”, adverte Santos, da Dematic.

O que pode dar errado é justamente você começar uma automação em algo que não seja benéfico para o fluxo como um todo. “Vai melhorar pontualmente ali. Mas, por exemplo, imagine que você tem um grande problema de chegada de materiais, uma falta de sincronia, onde há um problema de comunicação via sistema com os fornecedores ou até mesmo um problema com monitoramento de rotas. Uma tecnologia de simulação, digital twin, por exemplo, onde eu possa fazer uma simulação das chegadas. Isso poderia dar benefício. No entanto, às vezes as pessoas decidem, por exemplo, iniciar a automatização não por esse ponto em que há problemas, mas no armazém, por aquela parte que é o ‘core’ do armazém, que vai ser ali a armazenagem, que vai ser ali a ‘guarda’, o put-away ou que vai ser ali o picking. Então, o que acontece? Se eu começo por um ponto que é equivocado, eu vou criar muitas vezes um benefício muito pontual, eu vou ‘guardar’ muito rapidamente, eu vou fazer isso muito rápido, mas eu vou ter problemas na ‘chegada’. E se você tem problemas na ‘chegada’, você pode ter problemas, inclusive, de ruptura, no momento em que eu estou fazendo o picking. Então, essa visão sistêmica, de saber por onde começar, é que é uma coisa que pode dar muito errado e me fazer gastar muito dinheiro em um ponto que não me dá o benefício esperado”, analisa, de forma ampla, Torres Júnior, do LIB.

Já Araujo Filho, da GTP Automation, aponta para os fatores externos sobre os quais não temos controle, como dólar, impostos, pandemia, etc. Deve-se levar em consideração que projetos desta magnitude são planejados e executados por profissionais competentes, que dificilmente deixarão de fora fatores intrínsecos de sucesso, como os processos, variáveis ambientais, variáveis culturais e os custos. “A única forma de dar errado é a baixa de demanda (pedidos). Em outras épocas isso era um ponto a se considerar, porém com o e-commerce em alta, essa possibilidade tende a zero”, completa Ghiraldello, da Invent. Na ótica de Malafaia, da Nautilus, o que pode dar errada é a escolha de software ou de equipamentos inadequados com a demanda da empresa e falhas no treinamento do uso do sistema ou dos equipamentos.

Castro, da SOU.Cloud, revela que, normalmente, o que impede que os projetos de automação atingem sua melhor versão é a priorização equivocada de pontos de automação e a carência de mão de obra especializada. Nesses casos, não há escapatória: equilibrar o que será automatizado com os custos de performance operacional já conhecidos é fundamental. Pode ser muito mais atrativo automatizar integralmente cada ponto do processo, mas nem sempre é economicamente viável.

Além disso, os chefes de armazém devem dominar o processo na vírgula: antes de automatizar é necessário entender os aceleradores e gargalos que podem favorecer ou prejudicar o projeto e focar nos mais promissores. Somente depois expandir o escopo da implementação para os fatores de segundo nível.

“Tipicamente, clientes que começam sua jornada de automação por processos muito complexos, que tenham um tempo de implementação maior e, consequentemente, tardem mais a trazer um retorno, têm uma probabilidade maior de não ter fôlego suficiente para escalar e acabam desistindo ou focando em iniciativas isoladas. Começar com um projeto-piloto, elegendo alguns processos simples que tragam retorno rápido é a melhor maneira de a empresa testar a tecnologia, aprender e definir as melhores práticas, além de viabilizar recursos para crescer a estratégia de RPA de maneira sustentada”, opina Paulo Renato, da UiPath.

Por sua vez, Oliveira, da ESL Consultoria, entende que um projeto bem escrito e definido tende a minimizar as possibilidades de erros e desvios, no entanto, onde há projeto em curso, existe a possibilidade de erros. “Exatamente por isso, penso que todo o cuidado é pouco.”

O CEO da ESL Consultoria lista alguns pontos que considera importantes a serem considerados na implementação do projeto: divisão do projeto em fases delimitadas, ou seja, não implementar o projeto de uma vez, pois, além de custosa, esta estratégia pode ser morosa e, assim, as pessoas envolvidas no projeto vão desviando as suas atenções para outras atividades; simultaneidade de recursos na execução do projeto, pois as atividades deverão ser concorrentes – isso precisa ser pensado durante a implementação do projeto; dimensionamento dos recursos aplicados em todas as fases, respeitando o tempo do retorno de capital (ROI); decisões não apenas de cima para baixo (Top Dow), mas que envolvam de fato todos que farão parte do projeto, não colocando em risco o projeto nas suas mais diversas fases e setores – as pessoas são essenciais ao sucesso do projeto; nomeação de um profissional para estar à frente, gerindo e liderando o projeto. Poderá ser alguém ligado ao Departamento de TI, caso a empresa conte com essa importante área na sua estrutura.

Flotho, da Jungheinrich, também destaca que, quando falar de automação, os projetos precisam ser elaborados bem detalhados, já a partir do primeiro momento, para evitar qualquer erro depois da instalação. Um sistema de automação normalmente é 100% customizado, e qualquer alteração depois da instalação pode gerar altos custos. Por isso é importante, já desde o início, analisar a operação atual, os dados estáticos e dinâmicos da operação, possíveis crescimentos no futuro e montar um business case detalhado do investimento. “Para se ter uma ideia, a fase do planejamento de um sistema automatizado ocupa normalmente o mesmo tempo ou ainda mais que a própria instalação do sistema.”

Heydnéa, da Navita, ressalta que robôs param, demandam manutenção e melhoria e está tudo certo, é algo previsto que faz parte do processo, e isso não pode ser considerado que deu errado, pois processos mudam, ou são atualizados. Enfim, a primeira lei de RPA e que ele uma hora vai parar ou vai precisar de uma melhoria, isso é fato.

Agora, em relação ao processo como um todo na implementação da esteira de RPA, muita coisa pode dar errado. “E é extremamente difícil listar, pois depende de muitos fatores, erros são cometidos principalmente quando não existe um planejamento. Acredito que o maior erro das empresas é acreditar que RPA irá solucionar todos os problemas e suprir todas as deficiências num passe de mágica.”

Como citado – continua a squad leader RPA sênior da Navita –, para implementar RPA é preciso investimento, planejamento e o envolvimento de muitos profissionais qualificados de ambos os lados, seja da equipe RPA, seja da área de negócio onde processos serão automatizados.

É bem importante que os processos a serem automatizados e robotizados sejam muito bem definidos, bem estruturados. “A princípio, meu conselho para a empresa que quer começar implementar RPA, comece com processos rotineiros, altamente repetitivos e estruturados que chamamos de processo maduros. Dê preferência a processos mais antigos, onde existam profissionais qualificados e detentores do conhecimento do processo e da regra de negócio, para que estes consigam dar suporte à equipe de RPA, que passará a entender esse processo de ponta a ponta, documentar, desenhar e arquitetar todo esse processo através de um analista RPA antes mesmo de automatizar. Ou seja, existe toda uma metodologia a ser seguida, e não simplesmente uma ação a ser feita. O que eu vejo acontecer muito são empresas que compram a ideia errada de RPA, investem sem entender do processo e acabam se frustrando quando os erros acabam acontecendo, por falta de experiência, conhecimento, estimativas, enfim, acaba o que deveria ser um case de sucesso se tornando uma dor de cabeça e looping”, adverte Heydnéa.

Schuskel, da ULMA, aponta que, como são projetos que normalmente apresentam tempos de maturação e tempos de execução bastante prolongados, quando são iniciados, analisando dados do próprio ano ou de anos anteriores, temos que projetar o que será a empresa nos próximos 5, 7, 10 anos, para que o projeto nasça já com as capacidades necessárias para daqui 2 ou 3 anos. “E o que temos visto são projetos já em fase avançada regredirem a um estágio anterior por uma mudança do cenário econômico, a empresa que obteve recorde de vendas em 2020 viu o negócio desacelerar em 2021 e começa a questionar a necessidade do projeto, ou o tamanho que ele deve ter. Então, um mal dimensionamento da solução pode ser fatal para o projeto.”

“De fato, na implantação de sistemas automatizados existem diversos desafios. Na primeira etapa está o estudo de fluxo e capacidade, o qual deve ser realizado com máximo cuidado para que o projeto venha a atender não só a demanda atual, mas também o planejamento futuro da empresa. No segundo momento, o da implantação, podemos nos deparar com as resistências a mudanças. Normalmente um novo conceito de trabalho traz uma quebra de paradigmas da empresa e o treinamento operacional auxilia a entender o novo conceito.”

Por trás da automação, parte física como robôs ou esteiras, por exemplo – prossegue Nunes, da Viasoft –, há um sistema com inteligência para definir prioridades, sequenciamento e inteligência nas movimentações. Neste cenário é fundamental a sinergia entre as soluções, pois, caso contrário, elas podem atuar de forma distinta, não produzindo o resultado esperado.

Ariel, da viastore, também considera que, além de um cálculo de retorno de investimento minucioso, o maior risco está na concepção do projeto. A etapa de planejamento e desenvolvimento da solução deve ser feita com o maior número de detalhes e informações possível, com o intuito de minimizar ou ainda eliminar os imprevistos que um projeto deste porte e importância possa trazer. Etapas como uma profunda análise dos dados históricos, um planejamento do futuro do negócio e o desenvolvimento a quatro mãos (cliente x fornecedor) não podem ser negligenciados.

 

Benefícios da Automatização e Robotização

 

  • Rápida troca de informações, pois com a automação, todos os equipamentos podem disponibilizar de forma rápida os dados do processamento diretamente ao software de controle do armazém;
  • Qualidade das operações mediante o mercado. Quanto mais clientes satisfeitos, maior será seu alcance e crescimento;
  • Melhor aproveitamento do m3 disponível;
  • Acuracidade do estoque;
  • Integridade dos produtos;
  • Otimização e qualificação de mão de obra, redução significativa e até eliminação completa da mão de obra operacional;
  • Remanejamento de mão de obra para atividades mais estratégicas;
  • Redução de possíveis passivos trabalhistas;
  • Redução da curva de aprendizagem para novos colaboradores;
  • Eliminação da dependência no conhecimento de poucos colaboradores;
  • Redução de gastos com consumíveis;
  • Dados precisos para melhor gerenciamento de toda a operação;
  • Redução/eliminação de erros operacionais;
  • Dashboards de gestão baseados em sensores;
  • Ambiente controlado;
  • KPIs em tempo real;
  • Otimização de produção: permite avaliar as etapas produtivas e melhorar o ciclo dos processos;
  • Controle e rastreabilidade de processos;
  • Indicadores de performance do negócio;
  • Redução de tempo trabalho: com maior acesso à informação, compartilhamento de dados e comunicação facilitada, a realização das tarefas diárias fica mais fácil, o que reduz o tempo dedicado à execução de tarefas;
  • Padronização: os trabalhos realizados pelos colaboradores são padronizados, permitindo melhor compreensão das tarefas;
  • Redução de custos operacionais diretos e indiretos;
  • Número reduzido de acionamentos para movimentação;
  • Economia de espaço através da verticalização da estocagem;
  • Visão completa e permanente do inventário;
  • Rastreamento detalhado e no tempo real das mercadorias dentro dos processos intralogísticos;
  • Assertividade nos resultados da gestão dos CDs;
  • Maior velocidade na movimentação e entrega das cargas;
  • Precisão na execução de tarefas;
  • Precisão na tratativa de dados e informação;
  • Taxa de erro 0%;
  • Melhoria na experiência do consumidor, cliente e colaborador;
  • A escala de trabalho de um RPA pode ser 24 x 7;
  • Aumento da eficiência operacional e crescimento acelerado;
  • Diminuição de riscos e garantia de conformidade regulatória;
  • Aumento de produtividade do funcionário, gerando capacidade adicional para que as pessoas possam se desenvolver em áreas-chave para o negócio
  • “Simplicidade” de operação e flexibilidade que soluções automáticas fornecem;
  • Assertividade e melhora na qualidade e eficiência;
  • Processos de inventário e entregas mais rápidas e assertivas, com alto grau de resiliência a devoluções, trocas e principalmente alto grau de satisfação dos clientes.

 

Grupo MOVE3: tecnologia importada na automação e separação

 

O Grupo MOVE3 é detentor da Flash Courier – considerada líder de entregas no setor bancário e com uma carteira de clientes composta por bancos, empresas de e-commerce, fintechs, meios de pagamento, empresas de ingresso, gestoras de benefícios, planos de saúde, entre outros segmentos – e Moove – logtech que atua com foco nos meios eletrônicos de pagamento, no transporte de encomendas urgentes e produtos regulados pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), como medicamentos, cosméticos, entre outros. E aqui, é dado um exemplo da aplicação bem sucedida da automação de um Centro de Distribuição.

“Atualmente estamos com cinco equipamentos de automação e separação de encomendas, que são as nossas esteiras Optimus, SDI e NPI, o sorter Daemon e os AGVs da Quicktron, sendo que três desses sistemas trabalham de forma independente, enquanto a Daemon e a Quicktron formam um único sistema. Isso dá uma capacidade combinada de, aproximadamente, 42.500 documentos/encomendas separados por hora. Vale destacar que usamos sistemas originais dos fabricantes: Optimus (holandesa), NPI (americana), SDI (americana, mas com software alemão), da Daemon e Quicktron (chinesas).”

Ainda segundo Ricardo Sousa, supervisor de Projetos do Grupo, os equipamentos estão instalados em seus CDs na Martini e na Sadae, ambos em São Bernardo do Campo, SP. A Optimus tem aproximadamente 30 m x 10 m, a NPI, 20 m x 5m, a SDI tem 80 m x 5 m, a Daemon, 70 m x 30 m, e a Quicktron está posicionada dentro da Daemon.

“A finalidade do sistema é separar encomendas e colocar quantos processos de nossa linha de produção possíveis para serem automatizados com esses equipamentos. No caso da SDI e do sistema Daemon + Quicktron, são preparados para acabar com o processo de roteirização e blocagem manual.”

Sobre o que foi levado em conta para o desenvolvimento deste sistema, Souza diz que, especificamente no projeto chinês, foi o número de saídas e capacidade de cortar processos operacionais através do maquinário. “Então, em vista dos AGVs, nós levamos em consideração que precisávamos de muitas saídas, e a solução de separação para eles é aquela que possui a maior quantidade de saídas por metros quadrados em sistema. O benefício principal, internamente, foi o ganho de saídas e a eliminação de pelo menos dois processos manuais durante a nossa linha de produção. E ficou, como aprendizado, testar bem os sistemas, de forma gradual, de acordo com a expansão, principalmente pela questão dos AGVs, que são mais flexíveis.”

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