Ambidestria: seu impacto em um “Supply Chain” cada vez mais complexo

Introdução

Ultimamente tenho lido e assistido palestras virtuais envolvendo um termo, embora não tanto novo, mas que parece tomar uma importância cada vez maior nas organizações: ambidestria. Nossa. Que palavrão! A ambidestria refere-se à capacidade de fazer funcionar igualmente os dois lados do cérebro, não se limitando apenas à habilidade de escrever, desenhar e pintar com as duas mãos ou chutar com os dois pés. Pesquisadores italianos concluíram, por exemplo, que Leonardo da Vinci era ambidestro, assim como Albert Einstein.

Mas o que significa esta palavra, em termos corporativos e no mundo dos negócios, que tem recebido o nome de ambidestria organizacional? Finalizei a leitura, recentemente, de um livro de Charles O’Reilly e Michael Tushman chamado “Lead and Disrupt”, em português “Liderança e Disrupção”, que recomendo, e tem muito conteúdo a respeito. Gostei deste livro. Os autores explicam como as organizações têm usado uma abordagem ambidestra para resolver o dilema da inovação. Vale a pena a leitura.

E o conceito tem tudo a ver com inovação. E quando menciono inovação, tenho que me referir ao meu amigo Luis Rasquilha, co-fundador da Inova Business School. Para Luis, a ambidestria é a capacidade das organizações de executarem a estratégia presente, que traz sustentação ao negócio e, em paralelo, idealizar e trabalhar o amanhã, pensando nos efeitos a longo prazo.

Colocando mais uma pitada de conceito

Nos últimos anos, presenciamos o declínio de várias empresas grandes e bastante conhecidas, como Kodak e Blockbuster. Quando lemos a história dessas organizações e como chegaram a este ponto, concluímos que parece óbvio. Que realmente morreriam e que seria inevitável. O tema está vinculado ao conceito da destruição criativa.

O que estamos enxergando nos dias de hoje é que empresas estão entrando em declínio muito mais frequentemente e rapidamente do que estamos imaginando. No entanto o que é necessário para frear esta tendência e fazer parte da história de forma positiva?

Para muitos, a resposta é: ambidestria. As empresas devem permanecer competitivas em seus principais mercados, ao mesmo tempo em que investem e vencem em novos domínios.

E o que Supply Chain tem a ver com ambidestria?

Já é conhecido e tenho escrito em meus artigos, que a complexidade de Supply Chain – Cadeia de Abastecimento – é causada por uma grande variedade de fatores, influenciados inclusive pelo crescente aumento das expectativas dos clientes onde ele espera que haja mais velocidade, além de produtos e serviços mais personalizados.

Esses fatores obrigam as organizações a repensarem suas estratégias e seus modelos de negócios, impactando processos, obrigando a uma maior colaboração com fornecedores e operadores logísticos, melhor gestão de estoques ao longo da cadeia e maior controle, transparência e visibilidade em todas as etapas da cadeia de abastecimento.

A turbulência econômica, aliada a uma atividade global extremamente intensa, juntamente com temas de sustentabilidade do planeta e debates importantes e conscientes sobre o meio ambiente, aumentam a complexidade e os riscos no desempenho da cadeia de abastecimento. As variáveis se multiplicam e a gestão fica cada vez mais complexa.

A capacidade e a habilidade de uma organização responder rapidamente e continuamente às mudanças nas condições do mercado são cada vez mais importantes e influenciam fortemente as operações da empresa. Comunicação com parceiros, agilidade das operações em todas as etapas e respostas eficientes às demandas e às mudanças são fatores essenciais para competir.

Isto significa que as organizações precisam balancear as tensões conflitantes associadas aos mercados de produtos e serviços existentes e, ao mesmo tempo, ter a habilidade de olhar o futuro e os mercados em ascensão ou em crescimento. Esta é a famosa ambidestria. E não pode se limitar genericamente ao escopo organizacional. Supply Chain representa entre 60% a 80% dos custos de uma organização. Obrigatoriamente, os conceitos são replicados.

Abordagens referentes a ambidestria em Supply Chain

Na realidade, embora estejamos trazendo o tema da ambidestria à tona com bastante ênfase, ele não é novo. Na literatura, o primeiro autor a se referir a esta palavra no contexto de negócio foi Robert Duncan, em 1976. Para ele, a ambidestria é um sistema dual pelo qual as organizações se alinham em relação às certezas da sustentação e à adaptação a novas possibilidades.

No inglês, os termos “exploration” e “exploitation” aparecem como elementos fundamentais neste processo e possuem significados diferentes. Infelizmente, no português, a tradução para ambas as palavras leva a “exploração”.

Buscando uma contextualização, o “exploitation” se concentra naquilo que a organização possui agora, no momento. Embora exista a incerteza, ela é mais “administrável”, uma vez que os resultados são focados no curto prazo, na busca por confiabilidade, eficiência operacional e controle.

Já o termo que se refere a “exploration” se concentra naquilo que é desconhecido, com maior grau de incerteza, como por exemplo, novos produtos, novos modelos de negócio, novos mercados, novas demandas, entre outros. Não existe a visibilidade do retorno. Ele é incerto e, na maioria das vezes, pode ser uma aposta com taxas de sucesso não satisfatórias.

Contudo, existe ainda pouca literatura relacionada à ambidestria no contexto de logística e Supply Chain. Tanto a eficiência quanto a flexibilidade, fatores essenciais na ambidestria, afetam significativamente esta área, que possui significativa representatividade no sucesso organizacional, tanto pela perspectiva estratégica como operacional.

Relacionamentos com fornecedores, por exemplo, são amplamente beneficiados nas organizações ambidestras com o compartilhamento dos riscos e claramente dos êxitos obtidos. A disponibilidade de recursos é chave no contexto do presente e do futuro e na troca de ideias e conhecimentos.

A restrição de recursos, característica de empresas médias ou pequenas, pode ser uma barreira para implementar o modelo da ambidestria, pois pode significar a replicação de recursos de toda natureza: financeira, ativos e mesmo pessoas. Um dos grandes problemas a enfrentar é uma visão mais estratégica e a resistência a mudanças dos processos existentes.

A questão que fica, e que já me referi anteriormente neste texto, é como as organizações na amplitude de Supply Chain podem ser simultaneamente inovadoras e eficientes. Este é o grande dilema das organizações. Como desenhar modelos disruptivos e criativos e ao mesmo tempo dedicar-se à eficiência e produtividade? Reconciliar estas metas que aparentemente são conflitantes é a grande habilidade que as organizações precisam ter.

Como lançar novos produtos, expandir para novos mercados, aumentar volumes e ao mesmo tempo focar o desempenho operacional da cadeia de abastecimento? Fazer tudo isso e preocupar-se com disponibilidade de insumos e produtos, capacidades de recursos, confiabilidade, fluxo de informação – dentro e fora da organização –, além de administrar a relação entre clientes e com fornecedores, me parece ser a habilidade que as organizações precisam possuir tanto em sua estrutura organizacional como um todo, e particularmente com foco em Supply Chain, para competir de forma sustentável e vencer na jornada da competição. Vale a pena refletir e tomar as ações cabíveis.

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