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Conteúdo 3 de janeiro de 2011

Cultura e S&OP

Lembro que uma vez ao falar com um consultor sobre o que queria implementar na organização que eu estava liderando, ele me disse: “Alejandro porque você fala tanto sobre cultura?”. Respondi: “porque você não consegue nada duradouro em uma organização se você não impregnar o grupo de uma cultura forte alavancada por um mantra reflexivo e poderoso.” Sobre cultura e mantra voltaremos falar especificamente em outra oportunidade, mas o que tem a ver isto com o sucesso da S&OP? Eu diria que tudo.

O sucesso ou fracasso da S&OP depende fundamentalmente de uma cultura que impregne à organização no conceito que S&OP não é uma reunião. É um processo estratégico da organização e não da área de Operações e muito menos uma reunião de previsão de vendas. Quem não entender isto é melhor refletir cuidadosamente.

Podem perguntar a 10 empresários se têm uma S&OP bem organizada na sua empresa. Acho que não vou errar muito ao arriscar dizer que oito ou até nove deles dirão que têm e que funciona. Então está na hora de perguntar como está o atendimento a vendas, inventários e custos? Quanto material tem sido destruído por perda da validade? Também pode falar de lançamento de produtos e como está sendo planejado. Quantas vezes Marketing e Vendas estão muito felizes por terem feito uma colocação de 300% ou 400% ou valores ainda maiores do previsto, com a consequência obvia de falta de produto para vendas nos meses seguintes. Será que estão felizes por não ter sabido qual era o potencial de vendas ou por ter “errado” na previsão de vendas para se proteger? Favor lembrar que há pessoas que acham que vender 400% de 100 é melhor que vender 100% de 400. Ridículo.

Mas, pior ainda, se Operações consegue atender variações desastradas de vendas x previsão já que isto é um sinal claro de excesso de inventário, seja por erro no planejamento ou por falta de confiança nas previsões de vendas e nas informações recebidas na “exitosa” S&OP.

Vou dar quatro dicas muito importantes sobre S&OP, mas, não esqueçam que somente valem com um suporte cultural forte. Primeiro, a liderança. É imprescindível que o Top Management esteja envolvido e participe ativamente. A importância do S&OP e a sua cultura serão criadas pelo exemplo que a liderança demonstra. Além disso, uma pessoa 100% dedicada ao processo, excelente líder e influenciador, que durante as reuniões detenha o controle e mantenha o foco das discussões é de extrema importância. Este deve ser decisivo e bom mediador.

Segundo, as responsabilidades de cada um dos participantes devem ser entendidas, divulgadas, acordadas, e por fim, cumpridas. É responsabilidade do Gerente de S&OP e ultimamente do CEO assegurar que isso ocorra.

Terceiro, os dados. Estes devem estar disponíveis pelo menos três dias antes da reunião para que ela seja mais produtiva e as discussões sejam focadas nas exceções ou problemas a serem resolvidos. A reunião de S&OP deve ser entendida como uma reunião de tomada de decisão, na qual todos os presentes devem ter responsabilidade suficiente para isto. Os dados apresentados devem ser acurados, indicar tendências e ser extremamente claros para o público, através do uso de gráficos e outros tipos de ferramenta.

Quarto, as reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência. Planejamento anual é muito recomendável. Deve ser considerada como uma reunião estratégica e de extrema prioridade para a organização. Nas organizações de alto desempenho e onde a maturidade do processo é maior, são raras as vezes em que as reuniões precisam ser agendadas novamente. A reunião deve acontecer uma vez por mês, sem exceção.

Estas são quatro dicas super importantes, mas o processo como um todo tem que estar perfeitamente documentado e, logicamente, respeitado. E então, volto a perguntar: quantas empresas de 10 questionadas têm um processo de S&OP correto e funcionando?

Gostaria ainda de agradecer Tatiana Maeda, excelente profissional de Supply Chain, por sua valiosa colaboração na composição deste artigo. No próximo artigo gostaria de falar com vocês sobre símbolos e identidades.

 

 

Alejandro Montalbano Alejandro Montalbano

CEO da Diamond Passion and Excellence, especializada em estratégia de negócios. Conta com 34 anos de experiência em Quality Assurance, Gestão de Materiais, Gerência de Planta, Diretor Técnico de Operações, Gerente Regional de Vendas, Marketing e Vendas Business Unit Head (Brasil e América Latina) e, finalmente, foi o idealizador e executor do mais inovador modelo de cadeia de abastecimento regional: LASCO (LatAm Supply Chain Organization).

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