Desafiando o Six Sigma

Caros amigos, nos artigos anteriores abordamos aspectos muito atraentes do mundo dos negócios, porém hoje discutiremos um dos temas que mais aborrecem neste mundo tão desafiador, o Six Sigma.

Antes que você desista de ler este artigo vou dar crédito ao autor desta frase: Jack Welch. Sim, ele mesmo. O mitológico presidente da GE e visto como o pai da revolução causada pelo Six Sigma. É bem verdade que ele é um grande entusiasta desta “filosofia” como garantia de lealdade dos clientes e acredita que seu maior mérito seja o de desenvolver um quadro de grandes líderes. Não obstante a este fato, ele não dedica mais que 2% ao tema em seu livro “Winning”.

Você já deve ter lido e discutido sobre este tema inúmeras vezes. Talvez você mesmo seja um Green/Black/Máster Black Belt. Então te convido para uma reflexão: responda para si mesmo quantos casos de sucesso você conhece? Ops!!! Não vale GE ou Motorola. Quantos casos de contribuição real a melhoria de performance financeira da organização utilizando-se puramente Six Sigma?

Eu ainda não conheci e ficarei muito satisfeito em receber seus comentários. Mas quando penso na combinação catalisadora Intuição, Paixão e Lógica, os exemplos surgem naturalmente e crescem exponencialmente se a organização tem seu estilo baseado em equipes autogerenciáveis.

Atualmente tem sido muito comum encontrar com altos executivos que ao nos procurar solicitam imediatamente um programa para formação de líderes Black Belts em sua organização. Analise este exemplo: estava entrevistando um jovem e compenetrado coordenador de produção que estava cronometrando os trajetos entre as áreas de pesagem e manufatura de alguns tachos contendo lotes de produção, tempos que seriam tratados por um software estatístico alinhado com a metodologia Six Sigma e que posteriormente trariam a solução para uma destas crises diárias. Infelizmente, porém, este trabalho não se coadunava com os graves problemas de atrasos, custos e qualidade que faziam parte do escopo inicial do projeto.

Conversando com o diretor de operações recém-chegado ao país, um europeu que tinha passado os últimos anos na Ásia, com a missão de definir o papel da planta no sistema de abastecimento global. O leque de alternativas era bastante amplo e diversificado indo da venda da planta até a transformação em um centro estratégico de abastecimento regional. Este homem enfatizou em sua primeira apresentação que não via com muito otimismo a recuperação da planta, devido a graves problemas de custos, abastecimento e qualidade. Justamente esta reputação indesejável frente à corporação provavelmente decretaria o encerramento das atividades no Brasil nos próximos três anos e então esta empresa decidiu pela implementação de um programa Lean Manufacuring Six Sigma (LSS), com forte envolvimento e motivação de todos os níveis, afinal começaria a luta pela sobrevivência, esta planta estava estabelecida há meio século com forte presença comunitária, apoiando e patrocinando diversos programas de inclusão social. Certamente algo tão drástico nunca passou pela cabeça de nenhum membro desta comunidade.

Quando fui contratado, este programa marchava entusiasticamente com o sistema SAP vomitando métricas freneticamente, grupos de trabalho sendo formados rapidamente apresentando resultados altamente positivos. Porém, o quadro de indicadores de performance enviado mensalmente para a matriz mostrava impiedosamente um cenário desolador. O nível de serviço estava ao redor de 96% para os produtos comercializados localmente, 90% para o mercado latino-americano e 0% para os produtos em regime de “contract manufaturing”. Uma das causas determinantes destes atrasos era a fragilidade da comunicação entre suprimentos, qualidade e produção. Os custos de overhead se mantinham em 18%, quando a média de mercado era estimada em 12%.

Nosso desafio seria colaborar com a elaboração de cenários que determinariam a melhor solução para esta planta. Estava otimista, pois as primeiras avaliações mostraram um potencial de redução de 21% sobre os custos operacionais.

A organização demandava um profundo câmbio em termos de estilo de gerenciamento pedra angular para a melhoria de resultados. Preferiram seguir apenas com a implementação do LSS. Hoje infelizmente a fábrica está a venda. Com a palavra novamente Jack Welch: “A alta direção contrata especialista externos (técnicos, estatísticos, engenheiros consultores de Six Sigma) para que iniciem a pregação do novo Evangelho e atemorizam todo o pessoal com apresentações tão complexas que deixariam mareados os mais compenetrados catedráticos da área de ciências exatas. Para piorar ainda mais apresentam esta ferramenta como sendo a panaceia de todos os males da empresa, ou seja, nada se salva sem Six Sigma”.

Em contrapartida conheço organizações que incrementaram sua produtividade entre 50% e 400% sem nenhum tipo de investimento. Utilizou-se apenas de ferramenta simples, tão simples como papel, lápis e… cérebro.

Que mágica é esta? Comecemos pelo básico, usualmente os processos de excelência operacional focam apenas na… excelência, que é algo necessário porém pragmático e sem emoção. Cursos de mudança de comportamento focam em… comportamento, que é algo ligado a paixão. Fazendo-se justiça a Jack Welch, ele consegue traduzir bem estes conceitos nos títulos de seus livros “Straight from the gusts” e “Winning”.

São programas conduzidos por equipes diferentes em momentos diferentes da organização e não se complementam. Resistem no máximo a dois dias após deixar o bonito hotel cinco estrelas no qual o grupo gerencial esteve reunido e fez juras de fidelidade externa. Gostaria de deixar como mensagem aquilo que vibra dentro da nossa organização e que é chave fundamental de implementação de mudanças com sucesso: Paixão e Excelência.

Paixão é a força interna que nos faz pensar diferente, que nos faz acreditar que a mudança e o pensamento alternativo nos orientarão para sair do lugar comum. Paixão é o combustível para desenvolver conceitos diferentes, para criar e convencer a organização que o blue sky é possível. Paixão é capaz de integrar equipes para enfrentar e criar novos desafios e vibrar com eles. Enfim, paixão é o ingrediente fundamental para ser benchmark e ir além, sem a burocracia desnecessária originada pela hierarquia da organização.

Quem poderia imaginar os grandes desafios enfrentados por aqueles mestres visionários que levaram e levam à humanidade além do previsível, sem o fogo interno da paixão!!!

Mas, cuidado, o incendiário pode estar presente. A excelência é a característica do profissional certo. Suas análises são precisas e perfeitas, seus KPIs balizados e as normas são sempre controladas criteriosamente. Os planos de ação são precisos e detalhados. Mas, cuidado!! A concorrência pode estar adiante, lá na frente.

O profissional excelente é maravilhoso. O risco é despertar o burocrata amante de detalhes e controles, que minimiza riscos tirando a motivação das equipes na mesmo proporção. E a concorrência continua lá na frente, possivelmente ainda  mais adiante.

Paixão e Excelência equilibram os comportamentos. É preciso estimular a paixão para fortalecer a inovação e acreditar no sucesso para superar os desafios visionários característicos dos grandes líderes. Por outro lado, estimula o pragmatismo da excelência definindo processos efetivos e eficientes. A consequência é o equilíbrio entre sonho e realidade.

Paixão e excelência alavancam a inovação com eficiente implementação. Inovação e controle.

Os grandes líderes indubitavelmente têm transmitido permanentemente sua paixão pelo que sentem, mas podem resultar em terroristas e incendiários. A busca fria pela excelência, por sua parte, pode resultar na imobilidade do soldado.

Paixão e excelência juntas produzem heróis.

Agradeço profundamente a inestimável colaboração de Ivan Milano no desenvolvimento desta ideias. Na próxima falaremos sobre um poema de Almafuerte e seu significado na vida profissional e pessoal. Nos vemos.