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Conteúdo 13 de dezembro de 2010

Não deixe de auditar seu operador logístico

Alcançar e manter o mais alto nível de desempenho com o menor custo operacional, sem grandes investimentos, é um dos objetivo de praticamente todas as empresas. A capacidade em otimizar sua cadeia de abastecimento – Supply Chain – é altamente dependente do compromisso com a excelência de suas operações.

A auditoria do operador logístico (PSL – Prestador de Serviços Logísticos, ou 3PL) é uma excelente alternativa para aqueles que buscam melhorar os atuais níveis de desempenho, e garantir que o objetivo almejado seja sustentável ao longo do tempo. Processos estruturados, instruções de trabalho adequadas e gestão dos requisitos junto ao operador logístico, com foco na melhoria das operações e na remuneração do prestador de serviços, pode ser a solução.

Empresas frequentemente estão muito interessadas em reduzir seus custos e pouco inclinadas a terceirizarem seus processos, pois há um sentimento frequente de que com nossos próprios recursos é possível fazer melhor do que com o terceiro, por mais especializado e preparado que este possa estar, simplesmente porque acreditamos que nosso negócio é sempre único e diferente dos demais, o que de certa forma faz sentido.

A boa notícia é que podemos sim, com a terceirização melhor nosso nível de serviço e ganhar rapidamente capacidade, utilizando-se de uma abordagem que prevê o processo de modelagem e conhecimento no desenvolvimento das operações e dos resultados esperados.

Não importa com quem você fale, você sempre encontrará profissionais com fortes sentimentos sobre a terceirização logística. Em alguns casos reclamações por não terem alcançado os benefícios e expectativas esperadas e outras vezes ouvirá sobre histórias de sucesso de empresas que obtiveram ganhos expressivos, não apenas de redução de custos, mas também de aumento no nível de serviço, melhoria na flexibilidade e ainda uma avaliação positiva de seus clientes.

Não há mais o que desmistificar o processo da terceirização da logística. Amplamente utilizada, esta estratégia de transferência das operações e certos controles, na maioria das vezes, da armazenagem, movimentação e transportes, é utilizada por empresas dos mais diferentes portes e segmentos de atividade.

Um pressuposto básico na análise desta adoção está associado ao fato de que não deve ser terceirizada uma atividade considerada diferencial, a vantagem competitiva. Isto é, se a logística de sua empresa a diferencia positivamente de seus concorrentes, então a terceirização não é para você, já que esta estratégia tem como essência a padronização das atividades conforme o modelo do terceiro (Operador Logístico – 3PL), permitindo que este 3PL consiga vender suas competências e capacidade a diversas empresas clientes, com o mínimo de customizações e consequente ganho de escala.

Mas o fato aqui não é discorrermos sobre os motivos pelos quais empresas terceirizam suas atividades logísticas, e tão pouco como tornar este processo um case de sucesso. Queremos sim, é lembrar e analisar a fase seguinte, depois da transferência das operações, normalmente esquecida, onde a manutenção da terceirização, ou gestão do contrato de terceirização, em especial no atendimento dos requisitos estabelecidos quando do acordo é efetivada. Como é frequente ouvirmos, “o difícil não é casar, mas sim manter o casamento”.

Obviamente as bases da terceirização devem ser regidas por um contrato o qual considera os direitos e as obrigações das partes, em especial o modelo de remuneração, provavelmente o item que mais consumiu tempo e desgaste durante a fase de negociação até a assinatura do acordo.

Em nossa experiência de consultoria frequentemente identificamos a ausência de indicadores de desempenho acordados, sobre os quais serão realizadas as comparações entre as metas e padrões estabelecidos, inclusive a aplicação de eventuais bônus ou penalidades.

A falta destes indicadores, também conhecidos por KPIs (Key Performance Indicators) geralmente conduz a uma armadilha, isto é; quanto pior for o desempenho do 3PL contratado, mais pagaremos por seu serviço, isto porque, na maioria dos contratos está estabelecida uma relação entre os recursos fornecidos e a respectiva remuneração, assim, quanto mais recursos são alocados mais será pago ao 3PL.

É verdade, que este “mal” não acontece somente quanto contratamos um 3PL, é recorrente também em outros serviços, como: limpeza, alimentação, segurança patrimonial entre tantos outros.

Quando isto está presente, o essencial é revisarmos o acordo inicial e estabelecermos uma nova sistemática de remuneração, baseada no desempenho, isto é, no resultado e não mais nos recursos.

De uma forma simples, não mais nos interessaremos pelo número de funcionários ou recursos envolvidos e sua relação com o valor de nosso contrato. Passamos a contratar o serviço de fato e não pessoas e equipamentos, e então remuneraremos o 3PL pelo resultado produzido, ou aquilo que ele está nos entregando em relação ao desempenho previamente estabelecido e acordado.

Assim, se o 3PL consegue cumprir o padrão, ele será remunerado na base estipulada, mas caso fique aquém do previsto, mesmo que tenha envolvido mais profissionais e equipamentos, como sua remuneração é uma função do seu desempenho, e como o mesmo foi abaixo do esperado como consequência sua remuneração será menor. Por outro lado, resultados melhores permitirão ao 3PL receber um bônus (adicional) por seu desempenho diferenciado, mantendo-se a relação do ganha-ganha.

Quanto aos indicadores de desempenho a serem considerados, o ideal é definirmos uma “cesta” ponderada em função da relevância de cada um destes indicadores, com o propósito de estabelecer um sistema justo o bastante para as partes envolvidas no acordo.

Apesar de elementar, é comum identificarmos indicadores mal definidos, isto é, um bom indicador de desempenho deve ser de fácil entendimento e apuração, medir o que é relevante e principalmente estimular a melhoria.

O ponto mais importante deste modelo não é a alternativa de penalização ao 3PL e consequentemente o sub-remunerarmos quando do mau desempenho, mas principalmente criar um ambiente e relação de negócios voltada a melhoria contínua, com reconhecimento pelo trabalho diferenciado e estímulo a acordos de longos prazos.

Senão vejamos, a contratação de um 3PL que apresente o melhor preço mas que não tenha uma capacidade de melhoria em seu desempenho fatalmente com o passar do tempo se utilizará de mais recursos, para compensar sua deficiência técnica, e como não conseguirá repassar este seu custo adicional não terá como sustentar o contrato e então declinará de sua continuidade, o que será prejuízo para ambas as partes, considerando a necessidade de um novo processo de seleção, análise e escolha do prestador de serviços logísticos.

No caso dele conseguir transferir o custo adicional para seu cliente, este identificará que a vantagem econômica previamente estabelecida não existe mais, e assim também passará a procurar por um novo prestador de serviços, de novo, prejuízo para ambas as partes.

Por outro lado, um 3PL focado no melhor serviço a seu cliente e consequente produção da melhor solução, com o passar do tempo começará a entregar serviços acima do padrão, com uma remuneração extra por isto, e ainda com a possibilidade de utilizar-se de menos recursos (menor custo), o que promoverá uma maior rentabilidade para seu contrato, que inclusive pode permitir um repasse destes benefícios a este e outros clientes, em um ambiente de ciclo virtuoso.

Este modelo não é nenhuma novidade e tão pouco inovador, já é adotado por diversas empresas e com um processo de auditoria do contrato com o 3PL é possível identificar os desvios e anomalias do contrato estabelecido e consequentemente a implementação de um novo modelo, mais justo de remuneração, e sem o pagamento adicional pelas ineficiências.

Apesar de justa e simples, a remuneração pelo desempenho é frequentemente desconsiderada por uma boa parte das empresas que terceirizam suas atividades logísticas. Pense em como implementar este modelo em seu contrato de desfrute dos benefícios mútuos.


Edson Carillo Edson Carillo

Mais de 20 anos de experiência em supply chain management – logística. É Diretor Executivo da Connexxion Brasil | Supply Chain Engineering, consultor e instrutor nas áreas de operações (SCM e Manufatura). Especialista em Lean Manufacturng pelo Kaizen Institute e TOC pelo Avraham Goldratt Institute. Vice Presidente do ILOG e Diretor da ASLOG. É Professor de pós graduação e MBA na FGV nas disciplinas de Supply Chain Management, Operações, Serviços, Jogos e Planos de Negócios. Co-autor de diversos livros. Foi presidente do Instituto Imam, engenheiro industrial das Indústrias Alimentícias Kibon e engenheiro pesquisador na Cia Ultragaz.

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