Regionalização de Supply Chain ainda é mito

Os responsáveis pela logística de multinacionais parecem concordar com o termo regionalização do Supply Chain. Mas a verdade é que ficam apenas na teoria. Mostram-se cientes e dizem que é mesmo o melhor caminho para se ter maior inteligência na distribuição de produtos quando se integra o plano logístico de plantas localizadas em países próximos os qualificando como região. Ou seja, identificar demandas e peculiaridades locais mas conseguir planejar a produção de forma integrada. Na prática, isso não acontece. Infelizmente o que se vê é o movimento contrário de se manter um plano para cada planta/País como se fossem receber produtos totalmente diferentes, quando no fundo o produto é o mesmo e o que pode mudar são detalhes possíveis de ser adequados no momento antes de chegar ao consumidor final como o idioma a ser impresso na embalagem, por exemplo.

É nesse ponto que a regionalização de Supply Chain entra na questão de ser ou não ser um mito. Indústrias com presença em países vizinhos não conseguem adequar sua logística de forma a atender de maneira uniforme aquela região. Pensamos em uma companhia com atuação no Brasil, Uruguai e Argentina. É preciso criar uma espécie de central logística para atender aos três mercados e direcionar as quantidades de acordo com as demandas e variáveis de cada país. O que se tem hoje é um atendimento quase que personalizado para cada mercado, o que pode gerar volume nos estoques desnecessário e até mesmo custo maior na produção ao ter de direcionar todo o esforço para atender apenas um país, enquanto seria possível produzir para toda a região.

Muitos anos de experiência me permitem dizer que há barreiras que devem ser superadas para que seja aplicado o abastecimento uniforme com logística adequada e estruturada. Atingindo assim, os pontos primordiais para que se deixe de lado o pensamento individual de mercados que podem ser agrupados

Por isso, o importante é combater certas incapacidades de áreas globais para lidar com grandes países/regiões. Pensar regional é um desafio, portanto, a tendência é que os top managers possam criar regiões acumulando países, ao invés de criar, se assim podemos dizer, uma estratégia regional verdadeira.

Então de que maneira é possível otimizar resultados regionais, minimizando a instabilidades nas fábricas, quando o que se vê é um pensamento e planejamento individual de algo que se nomeia regional. Pior: total falta de motivação dos líderes regionais que, por não terem autoridade, sentem-se incapazes de implementar conceitos e estratégias regionais, além de sentirem o peso da cobrança por resultados de um plano que no fundo não saiu do papel. O principal passo do sucesso passa por gerenciamento eficaz dos profissionais. Ao se definir pela regionalização do Supply Chain, o profissional que encabeça a operação tem que ter a responsabilidade direta e potencializada no desenvolvimento da equipe, além de haver definições de meritocracia e plano de carreiras. Os interesses locais não podem sufocar o projeto regional jamais.

Portanto, o mito que envolve a perfeita regionalização de Supply Chain nada mais é do que a coragem de pensar diferente, ou seja, pensar grande. Não ser medroso na hora de inovar. Até é verdade que são inúmeras as empresas multinacionais que sofrem da síndrome de globalização de bolso, mas o que estamos vivendo no Brasil são significativos e crescentes problemas relacionados ao Supply Chain como um todo. Há inúmeras fábricas com capacidade ociosa e que poderiam estar atendendo a outros mercados. Ou ainda, poderiam diminuir a carga de plantas que estão saturadas e repletas de problemas de qualidade. Frente a este cenário, inovar nos conceitos gerais de Supply Chain parece, e se confirma cada vez mais, ser o ponto fundamental para o êxito. Não é o grande que vence ao pequeno, mas o rápido que vence o lento.