Hospital Sírio-Libanês adota comitê de crise multidisciplinar para garantir abastecimento

Não se pode negar que, nessa época de pandemia, a cadeia de suprimentos da área de saúde foi a mais movimentada. A demanda por certos produtos cresceu, exigindo agilidade e planejamento estratégico, tanto dos fornecedores – para dar conta de produzir e/ou distribuir o que o mercado necessita –, quanto de seus clientes – para lidar com a falta de alguns itens.

Para contar como esse processo vem ocorrendo no Hospital Sírio-Libanês, publicamos os principais pontos discutidos em uma live realizada pelo Canal Mercado Eletrônico, em julho, com Edi Carlos Reis de Souza, COO do hospital.

Para contextualizar, o Sírio-Libanês é um centro de referência internacional em saúde que atende mais de 120 mil pacientes por ano. Além do hospital de alta complexidade em São Paulo, que tem 474 leitos, o grupo conta com um braço de responsabilidade social que faz a gestão de cinco equipamentos públicos, somando mais de 500 leitos. “De março para cá, temos adotado uma série de providências para manter a sustentabilidade e a excelência no atendimento”, contou Souza.

Segundo explicou, o hospital tem uma matriz de risco institucional, com uma série de riscos mapeados. Mas, na atual situação, foi necessário implementar um comitê de crise multidisciplinar, que faz parte do plano de contingência. Já foram feitas mais de 120 reuniões diárias, desde março, quando ele foi criado, inclusive aos sábados e domingos. Participam desse comitê equipes de apoio, administrativa e também de insumos, incluindo logística e suprimentos.

Num primeiro momento, foram identificados os principais insumos utilizados, que precisariam de um acompanhamento mais de perto, não só os de uso individual, como máscara, avental e luvas, mas também medicamentos para sedação de pacientes com Covid-19, por exemplo. “Quando verificamos essa possibilidade, fomos adequando nosso estoque de segurança, que acabou ficando maior para esses tipos de produto. Estamos falando de cerca de 130 itens que começamos a acompanhar desde o primeiro momento, aumentando os estoques e identificando outros fornecedores que pudessem nos atender. Também conversamos muito com as equipes médicas, assistenciais e de apoio sobre a melhor forma de usar os produtos para reduzir desperdícios”, disse.

Para esses 130 itens foi criado um dashboard para acompanhamento diário online de saldo e consumo, com o objetivo de tomar medidas mais rapidamente no caso de oscilações, permitindo melhor estruturação para o abastecimento. “Sempre tivemos relações de longo prazo com os fornecedores, prezamos muito essa parceria. Tivemos de fazer alguns ajustes no contrato, mas não houve falta, nem desabastecimento.”

As dificuldades foram identificadas ao longo do processo, inclusive queda na cadeia logística. Por exemplo, uma empresa que abastecia o hospital com produtos oriundos dos Estados Unidos ficou impossibilitada de importá-los por um decreto que proibia o fornecimento de produtos para outros países. “Ficamos desabastecidos, mas já tínhamos identificado o risco, bem como outros fornecedores para nos atender. Acabamos comprando da China, mas sem passar pelos Estados Unidos, para evitar que esses produtos ficassem parados por lá.”

O grande diferencial estratégico do hospital, de acordo com Souza, foi juntar a equipe de compras com a de planejamento de demanda. Com isso, foi feita uma série de ajustes na ferramenta DRP (planejamento das necessidades de distribuição), que controla os estoques satélites. “São 8 mil SKUs dentro do estoque. Criamos um subestoque dos 130 produtos identificados e ajustamos a questão dos estoques mínimo, alvo e máximo, fazendo um acompanhamento muito detalhado, com contagens diárias, para ter certeza de que não havia nenhum problema.”

Como o hospital tem contrato com os fornecedores, há uma certa segurança. “Por exemplo, houve problema com luva de procedimento devido à falta de látex, isso em nível mundial. Para lidar com a questão, nossa equipe fez um trabalho estratégico junto aos fornecedores. Nenhuma empresa se torna parceira sem antes passar por uma criteriosa avaliação”, ressaltou. Segundo Souza, o grupo ficou muito unido para atuar de maneira preditiva, identificando riscos e tomando medidas para evitar o agravamento desse problema do látex dentro da instituição.

Vale ressaltar que esse procedimento também é levado para a gestão dos equipamentos públicos. O gestor de suprimentos e logística das unidades do instituto de responsabilidade social tem reunião diária com a equipe de suprimentos do hospital. “Consolidamos as informações para não haver qualquer ruptura de estoque. Foi um trabalho muito intenso no começo, principalmente para identificar os insumos e equilibrar o estoque para evitar qualquer falta”, explicou.

Desafios

Como já foi dito, não houve ruptura de estoque, mas alguns itens tiveram um consumo muito alto, como aventais, máscaras N95 e luvas. Em algumas situações, a indústria não tinha como suprir.  E aí está a importância de se ter um comitê de crise multidisciplinar, que permite discutir questões como esta em grupo e encontrar soluções.

Por exemplo, um fornecedor de avental precisou dobrar a capacidade de produção para atender ao Sírio-Libanês. Mas, mesmo dobrando e contando com outros fornecedores, ainda não foi o suficiente para atender a necessidade do hospital. Assim, em grupo, foi tomada uma decisão: usar avental reutilizável hidrorrepelente, que dura 50 lavagens, para diminuir o uso de avental descartável em algumas áreas.

A instituição tem uma base de fornecedores grande, com várias opções para compra de produtos. Mesmo assim, em algumas situações, os itens citados tiveram falta em várias empresas. “Também houve troca de figurinhas entre hospitais e a identificação de fornecedores em outros países”, contou.

Além disso, o fato de priorizar relações de médio e longo prazo com os fornecedores trouxe uma condição diferenciada, como até reserva de lotes. “São parceiros antigos, que nos dão certa prioridade”, ressaltou Souza.

Automação

Em 2016, por iniciativa de Souza, o hospital apostou no planejamento colaborativo com fornecedores utilizando a ferramenta VMI (inventário gerido pelo fornecedor). O primeiro desafio foi integrar o ERP do hospital com o do fornecedor. Foi feito, então, um piloto, com um grande laboratório e um grande distribuidor, que deu muito certo e, aos poucos, outros fornecedores passaram a fazer parte do projeto.

“A iniciativa foi se aprimorando e funcionou tanto que virou case, apresentado em vários locais. Hoje, muitos fornecedores trabalham com VMI em seus processos, mostrando que para garantir a excelência na cadeia de suprimentos é preciso investir em automação”, expôs.

Se o fornecedor faz parte do projeto VMI e tudo está acordado, como preço, prazo de entrega e de pagamento, ele mesmo sugere quando precisa enviar produto para o estoque, sem toda a questão de aprovações sistêmicas. De maneira resumida, o fornecedor acompanha o estoque do hospital e identifica que precisa enviar 10 itens de um certo produto, por exemplo, então aparece uma ordem de compra aprovada pelo Sírio-Libanês, que monitora todo o processo. Vale lembrar que o fornecedor é avaliado por SLA (acordo de nível de serviço).

Outra estratégia que a instituição começou a implantar e tem dado muito certo é o estoque consignado pelo próprio fornecedor, reduzindo a necessidade de capital de giro. O modelo logístico disruptivo foi criado para a unidade em Brasília, cuja área de estoque é bastante pequena. A ideia mais comum seria montar um Centro de Distribuição próximo do local, mas aí veio a pergunta: por que fazer isso se há vários distribuidores na região?

“Foi então que criamos um modelo diferenciado: eu negocio com todos os fornecedores e o distribuidor oferece o produto pelo mesmo preço que negociei com o fornecedor. Assim, eu compro do fabricante, mas diretamente do distribuidor, por um contrato assinado a três mãos. Todo o estoque não é meu, é do fornecedor”, explicou.

No caso de produtos que o seu parceiro fornecedor não oferece, o hospital compra, manda para o CD do parceiro, que recebe, estoca e envia para a instituição duas vezes por dia, conforme o contrato. “Eu não aluguei um CD, eu contratei o serviço de um grande distribuidor, que faz todo esse processo lá em Brasília. Assim, o meu espaço para estoque dentro do hospital diminuiu bastante”, contou.

A segunda fase do projeto é o distribuidor entregar direto nos estoques satélites, ou seja, direto nas farmácias da UTI, do Centro Cirúrgico e do Pronto Atendimento. “Essa operação conjunta tem dado muito certo.”

Inteligência

Sobre a crise atual, Souza afirmou não ter dúvida de que as empresas que tinham processos digitalizados estão enfrentando melhor as dificuldades. Ele disse que o Sírio-Libanês tem 84 pontos de estoque e que, para fazer essa gestão, é preciso ter ferramentas inteligentes. “Se não, o risco de cometer erros é muito grande. Já vínhamos no processo de maturação dessas ferramentas, o que facilitou bastante. Precisamos sempre buscar alternativas para automatizar nossas atividades”, salientou.

Como novidade, está em andamento um projeto que envolve utilizar o command center e a inteligência artificial para fazer planejamento do estoque. “Imagine um paciente que entrou com sintoma de dor no peito, tem 50 anos, é fumante e diabético. Se o sistema preditivo informa qual a probabilidade desse paciente internar e fazer exames, por que não utilizar inteligência artificial para comparar esse paciente com outros através de uma base histórica e verificar qual a possibilidade de ele utilizar determinados materiais e, assim, facilitar o ressuprimento? Ninguém tem esse projeto nesse formato. É um desafio”, revelou.

Saiba mais

O vídeo completo da live pode ser acessado no You Tube Canal Mercado Eletrônico. O Mercado Eletrônico é especialista em comércio B2B e desenvolve comunidades de compradores e fornecedores por meio da combinação de tecnologia e serviços.

Mais informações:  www.me.com.br