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Conteúdo 4 de novembro de 2021

Existe mais no Gerenciamento de Desempenho do que apenas os indicadores

Entendendo a cadeia de abastecimento como uma corrente, que é tão resistente quanto seu elo mais fraco.

Recentemente fui convidado a participar como professor em uma turma de MBA em Logística, e como grupo, tivemos oportunidade de explorar o adequado uso de indicadores de desempenho, que gostaria de compartilhar…

Existe um limite para rentabilidade de uma cadeia de abastecimento, isto é, cadeias bem estruturadas são críticas para sustentabilidade da vantagem competitiva. De certa forma somos parte de uma cadeia de abastecimento, considerando nossa função de compradores e vendedores de algo.

De uma forma geral, os objetivos de uma cadeia de abastecimento estão associados a:

– maximizar o valor gerado; e

– satisfazer a necessidade dos clientes;

Entendendo que a fonte financeira para a cadeia de abastecimento é o consumidor, e os fluxos (materiais e informações) são geradores de gastos (custos, tributos e despesas), assim a gestão destes fatores passa a ser a chave para o sucesso da cadeia de abastecimento.

Aqui cabe um destaque, já que a maximização do valor está associada a eficiência, isto é, o uso otimizado dos recursos e a satisfação dos clientes, ou nível de serviço, geralmente leva a um aumento do uso dos recursos, a batalha pela melhor solução é equilibrar estas duas forças. Isto é, dar ao consumidor o melhor serviço ao menor custo.

Veja que o cenário ainda gera diversos obstáculos, como: o aumento da variedade de produtos e consequente redução em seu tempo de vida, a variação da demanda (sazonalidades), a fragmentação do mercado, a globalização e o aumento das incertezas, potencializada pelo “cisne negro” que encontramos recentemente através da Covid-19.

Neste contexto, a questão fundamental é: como podemos ter profissionais com alto desempenho, que promovam uma cadeia de abastecimento ótima? A resposta é mais complicada do que simplesmente implementar alguns programas de incentivo. Pelo contrário, as empresas necessitam de programas de gestão do desempenho que estabeleçam não apenas indicadores, mas também como estes serão utilizados.

É sabido que a melhoria do desempenho está relacionada com os indicadores estabelecidos. Eli Goldratt, aquele do livro A Meta, já tinha dito: “diga-me como me medes que lhe direi como me comporto”, assim, quando uma empresa define como foco alguma meta, como por exemplo a usual redução de custos, métricas são estabelecidas, metas, valores para acompanhamento do sucesso, ou não, estratégias e assim por diante. As pessoas respondem positivamente a expectativas claramente definidas e comunicadas.

A melhor forma de motivação é começar com algo desafiador, mas possível de ser atingido. Jamais estabeleça metas que necessitem de uma conjunção de fatores positivos para serem alcançadas, tão pouco aquelas maleáveis o bastante que podem ser redefinidas de acordo com conveniência dos envolvidos.

Padrões com os quais as metas são estabelecidas são baseados, de uma forma geral, nos desempenhos passados. A questão não é o tipo de padrão, mas a consistência do seu embasamento, isto é, evite aqueles baseados em estimativas demasiadas e julgamentos.

Depois de estabelecida a meta, deve ser escolhida a estratégia ou como a meta será alcançada. É frequente encontrarmos empresas que adotam os indicadores sem exatamente estabelecer sua meta e aquelas que definem indicadores e metas e não criam suas estratégias, bem como podem ter tudo isto estabelecido, mas não acompanham o seu desempenho.

Obviamente sabemos que existem aquelas que fazem ou não uma combinação de tudo isto apresentado, e esta falta de visibilidade do processo, de ações de ajuste entre outros fatores leva ao desinteresse pelo modelo.

O ponto é demonstrar uma relação de causa-efeito nesta equação, nos moldes sugerido pelo modelo de BSC (Balanced ScoreCard) proposto por Robert Kaplan e David Norton no início dos anos 1990, incluindo suas quatro perspectivas: financeira, clientes, processos e crescimento/aprendizagem.

Em outras palavras, da ação dos colaboradores e consequente resultado desta ação. Uma medida de reconhecimento, ou celebração, é sempre bem-vinda como demonstração de que estamos evoluindo em direção aos objetivos da empresa. Lembre-se que mesmo quando reconhecer o bom desempenho de determinado profissional, enfatizar a importância do grupo.

Finalmente, não utilize o desempenho, ou melhor o mal desempenho, com propósito punitivo. Se o fizer, há um sério risco de que o medo se instaure e o bom desempenho caia.

 

Não apenas o que, mas por quê

O processo de comunicação do desempenho não é apenas sobre sucesso e fracasso; ele deve dar aos gestores a oportunidade de entender o porquê do sucesso ou não acontecer.

Gerentes devem identificar o que determinou o bom desempenho de determinado colaborador ou área e o fracasso de outra, e compartilhar os erros e acertos com os envolvidos, num processo de aprendizado coletivo.

Em geral, o fracasso é uma grande oportunidade para aprendizado, em identificar a causa raiz e determinar ações corretivas e preventivas para evitar a recorrência do desvio.

Alcançar ou exceder metas, estabelecer padrões, indicadores de desempenho, objetivos e estratégias não deve ser entendido como uma forma de “empurrar” os colaboradores para a excelência. Pelo contrário, é principalmente identificar e remover os obstáculos que impedem o desempenho máximo. Uma vez que as barreiras são removidas, o bom resultado aparecerá naturalmente.

 

Edson Carillo Edson Carillo

Engº Mecânico, PMP e MBA na St. John’s University. 30 anos de experiência como CEO em consultorias em Supply Chain & Logística. Professor de MBA e Pós MBA da FGV. Co-autor de vários livros e especialista em TOC (Theory of Constraints) pelo Avraham Goldratt Institute. Especialista em automação de armazéns, estudos de malha logística e planos estratégicos para operações logísticas. Atualmente, é CEO na Connexxion Consulting (www.connexxion.com.br).

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