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Conteúdo 18 de janeiro de 2008

As organizações e suas relações de terceirização

O início do processo de terceirização, foi após a Segunda Guerra Mundial nos Estados Unidos pelo exército, pois naquele momento a Indústria bélica estava focada na produção de armamentos e nas batalhas.

A essência da terceirização, é a transferência das atividades para outra empresa e assim dedicar-se nas atividades fim da organização.

Em 1950 com o advento da revolução industrial, a “terceirização” passou a ser um modelo de gestão administrativa e foi altamente massificado nos anos 80 e 90 com o objetivo de melhorar a eficiência das organizações.

De acordo com  GIOSA que (1997, p.14): “Terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua”.

O processo de “terceirização” precisa ser entendido como o gerenciamento, onde se transfere a terceiros atividades acessórias e de apoio aos objetivos da empresa, e assim, a organização pode focar em suas atividades principais.

A palavra “terceirização” ainda não consta do dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda. No dicionário, consta, isto sim, que o termo “terceiro” vem, etimologicamente, do latim “tertiariu”, que seria o estranho a uma relação entre duas pessoas.

A terceirização pode ser uma das chaves para o sucesso nas economias modernas e muitas vezes é uma opção para a sobrevivência das organizações.

Através de parcerias conscientes e de planejamento, o processo de terceirização pode se tornar um projeto moderno e arrojado de administração, onde a qualidade e eficiência, ligadas a redução de custos aparentes podem atingir a eficácia, com a otimização da gestão.

A terceirização não deve ser visualizada como um modismo, ou seja, a organização precisa assimilar uma nova mentalidade no sentido de seus processos e de seus colaboradores e assim convergir para o seu crescimento.

O processo de terceirização deve ser visto com objetivos estratégicos e por isso a busca de parceiros precisa ser seletiva. Entretanto, mais importante que selecionar bons parceiros é saber que departamento pode ser terceirizado. Muitas vezes, os gestores seguem os modelos de gestão de seus principais competidores e aqueles aplicados pela maioria das organizações. Entretanto os gestores precisam avaliar a importância estratégica de cada departamento.

A opção por não terceirizar, pode ocorrer em situações como:

    – Conhecimentos técnicos complexos que produzem os diferenciais competitivos da organização, ou seja, conhecimentos que envolvam o seu “core compentences”;

    – Quando o relacionamento com outros departamentos envolvam alto grau de integração. Exemplo: Departamento contábil;

    – Processo de vendas, que exija decisões da diretoria, para decisões múltiplas. Ex: Vendas de projetos produtivos.

Por outro lado, existem algumas situações, onde a terceirização pode ser uma alternativa interessante para a empresa, tais como:

    – Onde existam ações comerciais ou promocionais flexíveis, simultâneas e sazonais;

– Quando não existe interesse em promover investimentos em recursos internos, tais como colaboradores com alta remuneração e alto nível de qualificação;

    – Quando há ausência da infra-estrutura, tais como: linha telefônica, espaço físico, etc.;

Através de uma revisão organizacional, se pode promover mudanças estruturais, culturais e sistêmicas e esse processo pode gerar um  novo modelo de gestão e com isso a empresa se consegue identificar as áreas que, se terceirizada, poderão trazer alguma espécie de ganho e dessa maneira a empresa poderá se focar em suas atividade “fim”, deixando as atividades secundárias para a empresa terceirizada.

As empresas precisam buscar motivos estratégicos para terceirizar. A terceirização deve ser implantada e controlada, para que os objetivos sejam alcançados. A opção pela terceirização, deve ser resultado de processo, onde a organização, através de uma visão global, precisa revisar sua atuação mercadológica, metas de curto, médio e longo prazo, sua logística de negócios, qualidade, processos produtivos, estratégias de marketing e vendas. Por meio de uma ampla reflexão, frente aos padrões de crescimento e alavancagem que a organização objetiva, se atingirá o resultado sobre quais departamentos poderão ser terceirizados.

A terceirização na administração contemporânea, tem outro enfoque: se enquadra num conceito mais amplo e estratégico e é visto como uma técnica inovadora e moderna. Tem seus alicerces numa abordagem estratégica, provocando mudanças organizacionais, que se voltam para o desenvolvimento da sua atividade principal, de forma competitiva e resultados claros a serem atingidos.

Devido a grande competitividade dos dias atuais em todos os segmentos, deve-se propor implantar conceitos e modelos de modernização às empresas. Isso é condicionante básica para o aprimoramento da gestão e da obtenção de resultados eficazes nos negócios. A terceirização é um desses novos modelos modernos.

Para que os resultados da organização sejam competitivos, os gestores precisam enfatizar para todos os colaboradores da organização de forma consciente que a modernização é geradora de benefícios fundamentais para que a organização alcance seus resultados. Conscientes dessa necessidade, o processo de mudança se torna mais fácil

As organizações têm passado continua e progressivamente por modificações em suas estruturas organizacionais, se adequando as realidades onde estão inseridas.

Embora a terceirização provoque mudanças, a recíproca não é verdadeira. Muitas empresas realizam mudanças em sua forma de atuar, sem terceirizar. No entanto, o momento da mudança é excelente oportunidade para se colocar em marcha um processo de terceirização.

A “terceirização estratégica”, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza várias atividades, exceto aquelas específicas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva.

Na realidade, apesar da grande difusão da terceirização, ainda há a necessidade de um procedimento estruturado capaz de coordenar a evolução dos processos gerais de terceirização.

Antes de 1997, porém, era mais comum ver os clientes concordarem com o conceito do que efetivamente fechar um contrato. Uma das razões para isso é o fato de que eles receavam tornarem-se reféns de fornecedores – que poderiam gradualmente aumentar os preços e reduzir serviços.

Outro motivo é que tanto clientes como fornecedores viam-se onerados com custos de interação – tais como gerenciar o relacionamento, monitorar a prestação dos serviços e coordenar o intercâmbio de informações entre cliente e fornecedor – que não haviam sido previstos, e as vezes, ultrapassavam qualquer valor que uma ou outra parte esperasse obter.

Além disso, alguns fornecedores não cumpriam a eficiência ou a produtividade prometida. Não conseguiam explorar ou mesmo obter economias de escala nem dinamizar ou transformar os processos que geriam. No final, o que eles faziam o cliente também conseguia fazer.

Entretanto, nos últimos anos, a realidade de atividades de infra-estrutura terceirizada mudou rapidamente. Os fornecedores de serviços de gestão de infra-estrutura ou de infra-serviços, têm entrado no mercado em quantidade cada vez maior, e os clientes se acostumaram com eles. Fornecedores e clientes estão aprendendo a estabelecer acordos que beneficiam ambas as partes.

Mesmo assim, estima-se que os clientes ainda administram internamente mais de 90% de seus serviços operacionais de rotina – uma grande oportunidade para empresa de serviços de infra-estrutura tanto iniciantes como já estabelecidas.

Em termos simples, os fornecedores são bem sucedidos quando agregam o valor que sua base de clientes não consegue. Fazem isso ao definir quanto do processo de um cliente vão gerenciar, ao optar por contratação de preço fixo (sempre que possível) e ao reduzir a personalização de seus serviços.

No longo prazo, os fornecedores devem gerar não só ganhos de escala, mas também de capacitação – codificando as inovações desenvolvidas ao atender um cliente para que possam ser usadas no trabalho para outros clientes.

Em estudo realizado pela empresa Accenture, 65% estão envolvidas em relacionamentos de colaboração com sócios de terceirização para criar operações de apoio de alto desempenho que as mantenham atualizadas com as melhores práticas do setor.

Com isso, os benefícios da terceirização se multiplicaram. Empresas que utilizam plenamente a terceirização conseguem reduções de custo da ordem de 50% em média – em comparação com os 20% em meados da década de 1990. E essas organizações ainda obtêm acesso às novas capacitações, melhoram seus níveis de serviços e aumentam sua capacidade de responder às constantes transformações do mercado.

Muitas empresas vão além. Quase um terço das companhias estudadas fizeram parcerias com fornecedores de serviços de terceirização não apenas para reformular os processos de apoio, como também para melhorar significativamente os processos mais cruciais para o sucesso. Essas parcerias empregam diferentes mecanismos, mas apresentam uma característica comum: transformar empresas inteiras.

A terceirização voltada para a transformação do negócio ou terceirização transformacional é um programa destinado a mudar a maneira pela qual uma empresa funciona, utilizando a terceirização como forma de alcançar uma melhoria do desempenho geral rápida, sustentável e radical.

A terceirização transformacional alcança resultados rápidos ao integrar cinco componentes-chave:

    1. Liderança do nível corporativo mais alto. Em todos os casos estudados, o presidente da empresa foi a força por trás do programa de mudança, onde assumiram papéis ativos a fim de superar obstáculos, lidar com a resistência, redirecionar recursos e dominar novas habilidades.

    2. Agenda estratégica arrojada. A terceirização transformacional significa grandes mudanças, que acontecem rapidamente. Sem novas agendas radicais, os executivos têm pouca esperança de alcançar as mudanças “cataclísmicas” que pretendem fazer.

    3. Estrutura financeira inovadora. Deve servir a dois propósitos: promover o investimento necessário ao melhor custo de capital possível; depois motivar o compromisso do parceiro de terceirização ao alinhar metas, distribuir riscos e prometer recompensas.

    4. Transformação dos processos fundamentais. A maioria das empresas tenta distinguir os processos essenciais e não-essenciais para decidir o que é adequado terceirizar. Em ambiente de negócios dinâmico, essa não necessariamente a distinção importante. A terceirização faz toda a diferença, porque um parceiro de negócio qualificado e altamente motivado pode impulsionar a mudança de forma mais agressiva do que a própria empresa.

    5. Foco nos resultados da empresa. Enquanto a terceirização colaborativa visa economias de custo, níveis de serviço e capacitação de suporte, a terceirização transformacional busca especificamente resultados que os acionistas e concorrentes possam ver.

Esse artigo não tem a pretensão de esgostar as discussões sobre o tema: “terceirização”, mas contribuir com observações inerentes ao tema, tentando identificar sua real importância para as organizações.

Diante dos desafios impostos às empresas pela competição global, com suas demandas características por um dinamismo acelerado, conhecimento intensivo, gestão compartilhada e abertura para o futuro, fazem com que cada vez mais as organizações precisem se especializar e a terceirização pode ser um meio para que a empresa consiga se tornar mais eficiente e com isso alcançar resultados mais interessantes.

A correta implementação do processo de terceirização, possibilitará a organização se concentrar nas competências essenciais, que estão concentradas em sua tecnologia, conhecimento e produtos.

O processo de terceirização é visto pelos administradores como  um processo audacioso e que podem gerar vantagens competitivas para a organização. Para que o sucesso seja garantido desde a sua implementação, se devem evitar problemas de comunicação, as responsabilidades precisam ser bem definidas e a escolha dos parceiros deve ser executada por meio dos critérios que atendam as expectativas da organização. O planejamento deve ser desenvolvido com cautela, pois são os detalhes que determinarão o sucesso ou fracasso do departamento escolhido para ser terceirizado.

É muito importante que se criem indicadores de performance para avaliar os resultados  e medir os possíveis ganhos ou perdas ao longo e após a implementação do processo.

* Edvandro Cezar é vice-presidente de Comércio Exterior da ABEPL.

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