Gênio agressivo e irascível ou CEO conciliador

Qual o melhor perfil de executivo para uma empresa? Aquele que agrega, concilia, delega, respeita profundamente a diversidade e a opinião das pessoas? Ou aquele executivo genial, mas mercurial, muitas vezes irascível, controlador e centralizador, que confia mais no seu talento e na sua capacidade de liderar que nas idéias dos subordinados?

Não há a menor dúvida de que, conforme ensinam os especialistas em administração e liderança de equipes, o primeiro tipo de executivo, democrático, conciliador e humano, tem mais condições de exercer a verdadeira liderança de que as empresas exigem. O verdadeiro líder deve, antes de tudo, transmitir segurança e confiança a seus liderados, o que já descarta os executivos que ainda acreditam que a liderança só pode ser imposta pelo medo. Admitir os próprios erros, ouvir e respeitar as opiniões e sugestões dos liderados e imprimir entusiasmo às equipes são outras características dos bons líderes.

Existem, no entanto, executivos de sucesso, cujo perfil geralmente não é reconhecido como ideal pelos especialistas. O caso mais emblemático é o fundador da Apple, Steve Jobs, um dos mais fascinantes empreendedores do mundo. Biógrafos e pessoas que conviveram com Jobs são unânimes em reconhecer sua genialidade, seu espírito visionário e seu toque de midas, mas não deixam de ressalvar o temperamento arrogante, o estilo centralizador de comandar e até mesmo o comportamento cruel em relação aos subordinados.

Mas Jobs é um caso à parte. Primeiro, trata-se de um gênio. Segundo, o incrível sucesso e a reputação da Apple, uma das poucas lovemarks do Planeta, de certa forma legitimam os traços menos admiráveis da personalidade do comandante. Não restam dúvidas de que, mesmo com seus defeitos, Jobs sabe exercer a liderança, motivar seus liderados e concentrar as energias para o sucesso indiscutível do negócio. Terceiro, a Apple foi moldada em cima do carisma e do estilo gerencial de seu criador.

Cabe, portanto, a pergunta: se deu certo na Apple, o estilo de gerenciamento, a personalidade e o temperamento de Jobs se enquadrariam em qualquer outro tipo de empresa?

Certamente que não. As organizações geralmente têm uma forte cultura organizacional, identidade e valores próprios, o que determina o estilo de gestão e orienta a escolha do CEO com perfil mais adequado. A descentralização, por exemplo, é forte componente de algumas empresas, que dão autonomia a seus gestores para comandar suas unidades, prospectar negócios, escolher os melhores fornecedores, estabelecer formas diferenciadas de tratamento a seus clientes e outros públicos, de acordo com as especificidades das regiões em que atuam. Nestes casos, o CEO deve funcionar como um maestro, que assegura a harmonia das equipes, mas respeita o talento e as virtuoses de cada um. Em organizações como essas, não há espaço para lideranças arrogantes e excessivamente centralizadoras.

A agressividade, muitas vezes, é considerada uma qualidade dos executivos e uma exigência em setores altamente competitivos, como o de telefonia móvel, por exemplo. Mas ela deve ser pautada por princípios éticos, pelo respeito à concorrência e, não raro, pelo espírito de colaboração. Há anos, o principal executivo de uma das mais conceituadas multinacionais brincou que, se um concorrente seu estivesse afogando, ele enfiaria uma mangueira com água goela adentro do infeliz, para que ele submergisse mais rapidamente. Recebida com sorrisos cúmplices na época, a infeliz frase hoje seria repudiada no mundo dos negócios.

A agressividade vale se for entendida como arrojo, ousadia, coragem diante de desafios e de situações adversas, mas não pode ser padrão de relações pessoais e profissionais em relação aos colaboradores, stakeholders e mesmo concorrentes. Executivos extremamente agressivos não têm futuro do mundo corporativo.

Marcelo Mariaca – presidente da Mariaca, parceiro global para o Brasil da Lee Hecht Harrison e da InterSearch Worldwide Ltd., e professor do MBA da BBS – Brazilian Business School, associada à Universidade de Richmond.
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