Quanto custa o esforço inútil de vendas para uma transportadora ou Operador Logístico?

Você já parou para pensar e calcular o quanto custa um esforço de venda infrutífero, aquele que em nada resulta?

Todos os dias, milhares de profissionais da área comercial em transportadores e Operadores Logísticos saem às ruas, sem qualquer planejamento prévio, na tentativa de obter novas receitas. Infelizmente, poucos se preparam adequadamente para a abordagem junto aos clientes potenciais, e perdem horas “preciosas” em tentativas frustradas. Ao invés de novas receitas, apenas acumulam custos com horas perdidas, ligações telefônicas e combustíveis.

Mas afinal, quanto custa essa falta de preparo prévio para as transportadoras e os Operadores Logísticos?

Tomemos como exemplo um vendedor que tem um salário em carteira de R$ 1.500,00, ajuda de custo de R$ 500,00 e uma remuneração variável correspondente a outros R$ 1.500,00 a cada mês. Consideraremos encargos sociais e benefícios de 105% sobre os salários e comissões recebidas. Portanto, o custo mensal desse profissional é de R$ 6.650,00. Em um ano essa despesa será de R$ 79.800,00. Se considerarmos que ele trabalha 22 dias por mês e 8 horas por dia, o custo desse profissional será de R$ 37,78 por hora trabalhada.

Se ele fizer 5 visitas por dia e se concluir negócios a cada 20 visitas, terá consumido 32 horas ou R$ 1.209,09 para gerar uma nova receita. Se considerarmos novos negócios com uma rentabilidade líquida de 5%, o vendedor precisará gerar uma venda mínima de R$ 24.181,80 a cada novo negócio para pelo menos cobrir seu custo. Em um mês precisará gerar receitas adicionais de pelo menos R$ 133.000,00. Qualquer coisa, além disso, ele gerará lucro para a empresa; qualquer coisa abaixo disso, prejuízo.

Se custa tão caro assim o esforço inútil, o que pode ser feito para revertermos isso?

Tudo começa pelo planejamento comercial, algo raro na maioria das transportadoras, mas um pouco mais comum nos Operadores Logísticos. Afinal, o que vendemos (quais serviços) e para quem vendemos (quais segmentos)? Essas são apenas duas de dez perguntas que precisamos responder para ter um detalhado plano estratégico na área de vendas. São as principais, e é preciso embasamento técnico para que sejam apropriadamente respondidas.

Sabemos ao certo qual o segmento de mercado adequado à infraestrutura existente, à experiência adquirida ao longo dos anos, à cultura e valores da empresa? Ou a sua empresa é daquele tipo que transporta qualquer coisa?

Dentro dos segmentos selecionados, que serviços oferecer além do transporte de cargas lotação e fracionada?

Na sequência, defina claramente quais os clientes potenciais dentro dos segmentos selecionados? Relacione as empresas de cada segmento, e busque maiores dados para certificar-se de que ela realmente é um alvo em potencial. Essa fase é “dolorosa” e consome muito tempo dos profissionais da área de vendas, mas dessa forma evitaremos visitas inúteis.

A partir da lista de clientes verdadeiramente potenciais, poderemos dimensionar o esforço na venda e na pós-venda, e definir a quantidade de vendedores ou executivos de vendas.

Também a partir dessa clara definição de clientes potenciais, poderemos traçar a estratégia mercadológica mais adequada, evitando gastos desnecessários em propagandas em revistas especializadas, websites, brindes, etc.

Portanto, a ordem é minimizar o impacto de ações e investimentos desnecessários, que nada venham a agregar, e nessa jornada rumo à rentabilidade, é de suma importância a definição de uma estratégia comercial realista!

Bom trabalho!

Marco Antonio Oliveira Neves – Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística
marco.antonio@tigerlog.com.br