Relacionamento Embarcador e Operador Logístico: onde fica o conhecimento?

A motivação para terceirizar as operações logísticas inclui argumentos como: permitir maior foco ao próprio negócio (core business); ter acesso a infraestrutura e tecnologia, sem ter os custos com os investimentos, e substituir custos fixos por variáveis.

Além desses, outra razão importante é a busca por inovações e “know how” especializado para introduzir diferenciação aos serviços logísticos.

Nesse sentido, aumentam as expectativas dos embarcadores por melhores serviços, mais eficiência, produtividade, e capacidade dos operadores em realizar melhoria contínua.

Contudo, simultaneamente, continuam as pressões para reduzir custos, eliminar desperdícios, maximizar sinergias, otimizar recursos. Aliás, conforme uma pesquisa do Instituto ILOS de 2009, redução de custos é o principal motivo que leva os embarcadores a terceirizar suas operações logísticas.

A obsessão por redução de custos está tornando as estruturas organizacionais cada vez mais enxutas. Muitas empresas decidem pela redução de quadros nas estruturas de suporte, de planejamento e projeto. Isso significa menos gente para fazer trabalhos mais analíticos, voltados ao planejamento e desenvolvimento de soluções, de suporte ao gerenciamento de projetos e de mudanças. Ou seja, prioridade é ter gente somente para operar, tocar o negócio, apagar os incêndios.

Gente boa na operação vai ser sempre uma necessidade. A questão colocada aqui é que entendemos não ser suficiente para a construção de um relacionamento economicamente viável entre Embarcador e Operador, no longo prazo.

O risco de não manter processos e organização dedicados ao planejamento e projetos é a perda de conhecimento. As consequências dessa perda são graves. Para o embarcador, a perda do conhecimento de sua própria operação logística dificulta a integração do tema logística na estratégia de negócios. Para os operadores, a falta de capacidade de projeto e planejamento corrói seu desempenho operacional. Para ambos, a ausência de pessoas capazes de analisar e projetar melhorias e inovações deteriora o relacionamento entre as partes, atrasa implantação de mudanças, podendo levar a uma ruptura nos negócios.

Falta de estruturas de planejamento e projetos adequados também limitam a capacidade de ampliação do escopo dos processos a serem terceirizados. Há, no Brasil, oportunidades para terceirização de processos que exigem um nível de gestão maior, normalmente envolvendo maior complexidade, como por exemplo, a gestão integrada de operações logísticas (ILOS, 2009).

Existe, portanto, um dilema: como ter e manter capacidade e competência de planejamento e projeto, sem redundâncias entre embarcador e operador logístico, ao menor custo total?

A manutenção de equipes de suporte, capazes de trazer resultados e com viabilidade econômica, passa pela definição explícita de mecanismos pelos quais as empresas devem tratar a gestão do conhecimento. Seguem algumas sugestões:

Diferenciação de competências: embarcadores e operadores devem reconhecer a necessidade de desenvolver competências complementares e não redundantes; do lado do embarcador, as competências devem focar na capacidade de aplicar os conceitos universais de Supply Chain Management às peculiaridades de seus produtos, clientes e geografia; além disso, devem formar pessoas com mais foco em gestão e evitar a prática da “ingerência” sobre o escopo de atuação do operador (eliminando assim redundância entre funções, que mais atrapalham em vez de ajudar); já do lado do operador logístico, as competências devem concentrar-se na capacidade técnica de desenvolvimento de soluções, implantação de tecnologia, gerenciamento de projetos e mudanças, condução de análise e melhoria contínua.

Esforços compartilhados: embarcadores e operadores devem buscar a promoção de ações conjuntas para elevar o nível de conhecimento e habilidade das equipes (dos dois lados), buscando sinergia e divisão dos custos. Na prática, isso implica em definir um currículo que maximize a complementaridade e, a partir daí, buscar contratação compartilhada de cursos in-company ou convênios com instituições de ensino, programação de seminários integrados, premiação de trabalhos conjuntos, etc., que facilitem o intercâmbio e troca de informação e conhecimentos.

Análise de investimentos: os custos de capacitação devem ser tratados como investimento; conforme um dito popular: “se acha o custo com educação alto; experimente a ignorância”. É recomendável estabelecer método para cálculo do retorno sobre investimentos. Incluir, por exemplo, a redução dos prazos para implantação de inovações, redução de desperdícios, eficiência em melhoria contínua e remediação de falhas, inteligência para adaptação a novos cenários de negócios, etc. Certamente as empresas vão encontrar um retorno bastante atraente para os investimentos em capacitação.

Outro aspecto, que pode contribuir para resolver o dilema de como manter uma estrutura de suporte, está no próprio modelo de negócios dos Operadores Logísticos. Estes podem passar a oferecer serviços complementares no formato de consultoria. Existiriam várias modalidades para cobrar esses serviços: horas contratadas sob demanda, contrato de pacote de horas (banco de horas), estrutura embutida nos preços. Neste último caso, com ou sem honorários variáveis, de acordo com as metas atingidas (success fees).

Seja qual for o caminho seguido por embarcadores e operadores logísticos, o fato é que os esforços em capacitação têm impactos no gerenciamento das carreiras dos profissionais e, consequentemente, na capacidade das empresas de formar e reter talentos. Essa consideração também é essencial para a decisão de ter e manter estruturas de suporte.

Podemos dizer que, em geral, os profissionais que seguem suas carreiras nos embarcadores vão encontrar cada vez mais estruturas menores, mais focadas em gestão, na inteligência para aplicar logística nos negócios e especializadas na estratégia de compras em serviços logísticos.

Para os que seguem suas carreiras nos operadores logísticos, a demanda será cada vez maior para uma visão mais técnica das funções que compõe a cadeia de suprimentos, metodologia para estudos de malha, projetos de engenharia logística, desenvolvimento de tecnologia, gestão de projetos, gestão de mudanças.

Concluindo, seja embarcador ou operador logístico, a manutenção de estruturas de planejamento e projeto pode trazer resultados importantes e maior capacidade de reter conhecimento. Para tanto, investir em capacitação é essencial. O retorno sobre os investimentos será tanto maior quanto melhor for a colaboração e integração entre Embarcadores e Operadores Logísticos. Além disso, as empresas podem proporcionar grande motivação aos profissionais na medida em que criam as condições para estes desenvolvam suas carreiras, dentro das especializações que preferirem.

Arthur Hill – membro do Conselho de Ética da Aslog – Associação Brasileira de Logística. Profissional dedicado ao planejamento e operação de sistemas logísticos em diversos tipos de indústria. Formou-se em engenharia de produção, e especializou-se em Supply Chain Management com ênfase no gerenciamento de transportes, movimentação e armazenagem de materiais.
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