Definindo identidade empresarial e cultura num cenário de incertezas

A escola que eu estudei não existe mais, a faculdade em que eu cursei não existe mais, e a empresa em que trabalhei também não existe mais, foram vendidas ou incorporadas por outras.

A minha sensação de legado ficou na memória, no currículo e em registros validados por amigos de minha rede de network: quem sou o que fiz o que aprendi, qual era a empresa que trabalhei, onde era a faculdade que estudei. Ficou tudo na memória, virou história.

Sabe aquela marca na qual você se identificava por referência a determinado produto ou serviço? Pois é, agora é não é mais daquela Companhia, pertence a outra empresa, a concorrente; que você não escolheu e talvez não simpatizasse com seus produtos ou serviços.

A próxima empresa envolvida num processo similar poderá ser a sua. Essa coisa toda causa uma loucura, passamos a perder a identidade ou o referencial do que era bom ou agregava algum prestígio. Por uma questão de sobrevivência as organizações também sentem este impacto.

O apego está cada vez mais distante, talvez até por conta da velocidade em que as coisas acontecem, logo passa, e incorporamos a nova filosofia.

Foi-se o tempo em que determinávamos boas escolhas apenas por um aspecto quando falávamos em oportunidades de emprego; por exemplo: é uma multinacional, é a empresa líder do mercado, a melhor para se trabalhar, veja bem, estamos falando de uma oportunidade na empresa “xis”. Ou ainda quando recomendávamos produtos renomados de uma determinada marca ou incorporados a ela, por exemplo.

Da mesma forma também temos uma grande dúvida sobre qual curso ou instituição adotar para uma formação ou aperfeiçoamento. Tudo muda o tempo todo.

Escolher entre o que era bom e ruim era fácil noutros tempos, difícil são as escolhas dentre as opções que temos hoje num cenário concorrencial, onde qualidade não é mais diferencial, é requisito, e os concorrentes são tantos que não sei enumerá-los.

Fato é que mudanças que afetam nossas crenças, valores e cultura têm uma ligação direta com a identidade empresarial, com reflexos para dentro e para fora da empresa.

Decepcionamo-nos ao observarmos que em fusões, aquisições e terceirizações não são considerados o plano emocional, as pessoas, o grupo, a equipe, o impacto social, etc. O que representamos de fato para a Organização?

Os desdobramentos das ações ocorrem somente do ponto de vista econômico financeiro. Outro dia, um estudo intitulado “Matemática da Fusão”, de John Kimberly, me chamou a atenção, pois foram pontuados os erros mais comuns cometidos por empresas numa tentativa de promover a integração da identidade corporativa e estratégias para que a transação funcione também no plano emocional.

Segundo Kimberly, as empresas não devem confundir identidade com cultura. “A cultura diz respeito ‘ao jeito que fazemos as coisas por aqui’. A cultura é muito poderosa e extremamente importante, e as diferenças culturais entre uma empresa e outra devem ser levadas em conta em qualquer tentativa de combinar as respectivas operações”. Questões de identidade estão mais profundamente ligadas à personalidade (valores, negócios, visão), e o conjunto indissociável a qual se propõe a organização, bem como na forma como seus colaboradores veem a si mesmos. É a resposta à pergunta quem somos?. As áreas em que houver consenso sobre “quem somos” proporcionarão a base da identidade da empresa. Geralmente isso costuma ser mais fácil nos níveis estratégico e tático.

O desafio principal tem sido a busca em manter numa fusão de duas organizações uma instituição financeiramente maior que a soma de duas partes compostas, porém acrescidas de sinergia econômica + sinergia psicológica.

No Brasil na metade da década de 90 tivemos uma boa experiência de mudanças no ambiente de trabalho provocadas inicialmente por terceirizações, com sentimentos e reflexos aos colaboradores muito parecidos, como: sinergia entre empresas, claro apelo direto à questão financeira, enxugar, etc.; porém, sem um trabalho significativo de sensibilização aos colaboradores, o que acabou gerando além de passivos trabalhistas um número significativo de desempregados e um corpo sobrevivente bastante insatisfeito, agregando funções mais que as normais para suas atividades.

Estes dificilmente responderiam a pergunta ‘quem somos’, quando eram exigidos os mesmos níveis de serviços para execução e manutenção do produto, com o mesmo profissionalismo e compromisso, por remunerações inferiores.

Segundo Kimberly, a fusão de duas ou mais empresas “rompe seriamente com as identidades das duas companhias envolvidas, gera temor ou perda de identidade em um ou em ambos os lados, além de gerar dúvidas quanto à identidade da nova combinação, o que poderá tolher a confiança no novo empreendimento e a identificação com seus propósitos”, aqui temos um grande desafio, deixar claro aos colaboradores, embora isso tudo seja muito difícil e complicado. Independente de estarmos preparados ou não serão consequências, desde o aceitar as novas condições, ou não se enquadrar nelas.

Nos processos de fusões e aquisições de empresas são exigidas análises detalhadas dos bens da empresa, das finanças, condições de negociação e impactos para o mercado e para as organizações considerados num cenário determinado. Por conta de tais informações serem estratégicas, os grupos poderão encontrar-se emocionalmente abalados por conta da incerteza sobre seus futuros na organização. Esta incerteza certamente poderá ter os clientes cativos da companhia envolvida na nova transação, por vezes fazendo com que busquem alternativas.

Sendo que a integração “não poderá ser bem sucedida enquanto os funcionários da nova entidade não sentirem que pertencem a uma empresa apenas, com a qual se identificam, e para a qual e sentem motivados a contribuir.”

Quando duas empresas que pensam em se fundir foram durante anos a fio concorrentes ferozes, não importa o que se faça no período posterior à fusão, nada dará certo, segundo Kimberly. Esperar que os funcionários de ambas as companhias se tornem subitamente grandes colaboradores é no mínimo forçar um pouco a situação. É preciso um trabalho muito grande de marketing junto aos clientes e fornecedores, e também de endomarketing para os colaboradores.

A incerteza gera um impacto considerável nas relações colaborador e empresa, um desafio muito grande ao RH e aos colaboradores, o que tem demonstrado uma mudança do ponto de vista comportamental e emocional.

Já dizia Abraham H. Maslow: “quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente, mais importantes se tornam nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos nós toleramos a violação de nossas necessidades para tal preenchimento”.

Fato é que não dá para conter o progresso. Estamos todos inseridos neste cenário de incertezas, caminhando para um ambiente cada vez mais desafiador e menos saudável, emocionalmente falando.

Adaptado e comentado por Prof. Palmério Gusmão

Créditos para:
Wharton Universia
John R. Kimberly, Professor de Administração da Wharton University Of Pennsylvania.
mgmt.wharton.upenn.edu/profile/1332/
knowledge.wharton.upenn.edu/papers/download/022012_New_Merger_Math_June_15_2011.pdf