Enxergando o problema de queda de rentabilidade

É muito comum, quando nos deparamos com uma situação indesejada (problema), pensarmos que tudo está perdido, ou que todo o processo está ruim e que sendo assim é preciso mudar radicalmente.

Pois bem, algumas vezes, claro que é necessário mudanças radicais para reverter uma situação, mas antes de optarmos somente por esta alternativa, o ideal é conseguirmos um tempo para dividir o problema, buscando as suas reais causas e não os efeitos que estas estão nos gerando. Apoiados na identificação das causas, aplicaremos as medidas corretivas visando a eliminação das mesmas e com certeza o resultado irá sofrer uma transformação positiva.

Vejamos por exemplo o caso de algumas empresas de transportes e operadores logísticos que vêm identificando quedas sucessivas em sua rentabilidade ano após ano. Neste cenário, seus dirigentes vêm adotando uma série de medidas que eles entendem serem necessárias para sanar o problema. Normalmente estas medidas são relacionadas à corte de pessoal, corte de despesas com ações comerciais, viagens, redução de rotas, redução de pontos de apoio e/ou filiais, atrasos nas viagens buscando a consolidação de carga e quase sempre ações relacionadas à corte de despesas.

A metodologia acima vem sendo aplicada por diversas transportadoras e operadores logísticos. No entanto, a sua efetividade na solução do problema em questão (quedas sucessivas de rentabilidade) nem sempre é satisfatória, pois muitas empresas deste segmento estão agonizando com seus resultados e, infelizmente, muitas estão encerrando suas atividades.

Agora vamos tentar enxergar o problema (quedas sucessivas de rentabilidade) por um outro prisma. Se olharmos a rentabilidade como o resultado financeiro das entradas (receitas) versus suas saídas (custos e despesas), precisaremos atuar em duas frentes, ou seja, buscar medidas focadas nas saídas, mas também medidas focadas nas entradas.

Muitas vezes já me deparei com situações onde a causa do problema estava na qualidade da entrada (receita), ou seja, o cliente demandava tantos recursos operacionais e administrativos que o valor que ele pagava não remunerava os recursos usados para atendê-lo. Algumas vezes temos situações onde o cliente com uma má qualidade de receita acaba onerando diversos outros clientes tanto em nível de rentabilidade como de nível de atendimento, fazendo assim que a situação se agrave ainda mais.

Um dos caminhos que podemos seguir para olhar a situação (queda de rentabilidade) sob o ponto de vista de entradas e saídas consiste em mapear todo o fluxo (produtos e informações) dos principais clientes (volume e valor). Após este mapeamento, deve ser possível respondermos as seguintes perguntas:

• Todas as atividades, recursos (equipe, veículos, armazém, informação…), tempo de alocação destes recursos para o cliente e quanto custam para a transportadora/ operador logístico?
• A transportadora/operador logístico e o cliente estão cientes de que o cliente demanda por todos os serviços e recursos listados acima?
• A negociação tarifária com o cliente contempla todos os serviços prestados?
• Existe alguma forma de otimizar os recursos (equipe, sistema, veículos, terminais) usados para atender a este cliente, ou os mesmos estão sendo usados de forma exclusiva para ele?
• O tipo de carga deste cliente é compatível com as demais, ou ela acaba gerando um serviço muito customizado para ele?
• As operações de coleta, agendamento, carga, descarga, movimentação interna e entrega da carga deste cliente são ágeis ou elas demandam por tempo e recursos extras que devido a estas características acabam ficando exclusivos para ele?
• Os prazos de pagamento negociados com o cliente estão sendo obedecidos?
• Os produtos deste cliente geram muitas indenizações por furtos, avarias, trocas e faltas?
• Se retirarmos o volume movimentado por este cliente, quanto conseguiremos reduzir de custos e despesas?

Bem, ao responder estas perguntas, provavelmente teremos algumas surpresas, como clientes que eram classificados como “A” em termos de faturamento passaram a ser clientes classificados como “Z” em termos de rentabilidade (entradas – saídas).

Ao término deste árduo mas gratificante trabalho, será possível identificar medidas a tomar que podem até fazer com que a transportadora/operador logístico tenha um faturamento menor, mas que proporcionalmente irá gerar uma melhor rentabilidade do seu negócio.

No entanto, este trabalho de mapeamento de entradas e saídas por cliente, juntamente com a realização da análise de rentabilidade de cada um deles e identificação dos impactos de abrir mão de determinadas entradas (receitas) que não são boas demanda por profissionais com experiência, competência e habilidades um pouco diferentes dos profissionais que apenas olham para as linhas de saída (custos e despesas) que, por terem uma visão focada somente neste lado do problema, não conseguem enxergar e solucionar o problema da queda de rentabilidade.

Infelizmente, muitas vezes, já vimos situações em que, sem o planejamento necessário, foram realizadas diversas reduções drásticas em termos de equipe, filiais, quantidade de veículos que naturalmente a transportadora/operador logístico foi encolhendo, tendo sua rentabilidade esmagada até um dia desaparecer.

Logo, o importante é enxergar o problema de rentabilidade do negócio por vários ângulos. Depois disso, convoque o time para coletar dados, analisar informações e estabelecer as estratégias necessárias para solução do problema.